许立红：原来我最早是在天津一汽，它的前身也是在天津市最早接触PTS的企业，我们最初在推行PTS开始的时候，员工是很不理解这件事情，员工们想你又给我设定工位，又规定我动作，又改变我的器具，这一下子就不适应了，后来我们通过日本专家现场指导，亲自给他们做示范，逐渐培养一批管理队伍，一定是管理队伍起到了示范作用，就是有一小批人在现场给他们做示范，来帮助他们做改善，逐渐才会形成这样一种班长接受了、员工接受了，尤其是在国有企业和大型民营企业，实际上班组长的力量特别大，他说一句话甚至比厂长还要有分量。第一批接受这种项目和方法的人一定是最基层的管理者，让他们去来理解这件事情，让他们慢慢接受这件事情才会有一个比较好的氛围。

　　提问：我想问一下，你认为一线的员工还是应该由班组长激励，还是其他人来激励，一线工人实际上是应该工作人员来作为主导，我自己来理解应该是一线工人做指导，我自己来看很多班组长干工作并不是做的最多的人，所以我觉得这种还是要由基层员工来激励。

　　许立红：我其实是同意这个观点，基层的管理力量不可以忽视，就是很多基层员工直接领导是班组长，班组长在日常管理当中就是管十几个人，他的管理力量是非常强的，他要远比车间主任和厂长的管理力量要强，所以一定要他先接受，班组长再逐渐传递给我们的基层员工。通过更多的时间让基层员工来接受这件事情，这个时候才会从一种被动的接受，到主动的接受。

　　提问：当他被激励了之后反馈会从底下上来？

　　许立红：从我经历过的情况是这样的，员工实际上愿意改变，关键是朝着什么方向来改变？如果不利于我自己，那么一定会拒绝的。当他逐渐认为这个事情的变化对我有利，那他一定是愿意接受的。

　　提问：我认为从亚洲人的性格，我觉得包括日本人的性格，我们是不愿意提问题，不愿意把自己的想法和别人沟通，我们做航空领域，我们也经常到供应链里面去引导一些改善的工作，每一次我们都强烈要求一定要有一线的工人，但是我们往往把工人请来，我们很少听到他们给我的意见，他们从头到尾坐在那里，我们怎么激励他，他也不开口，很难真正把他的意见带到我们改善工作里来，所以我常常发现的、得到的信息全是一开始领导就有的想法，其实很多时候是走了很多弯路。

　　许立红：实际上在很多企业里面，在改善和被改善者之间，这两者如何定义？我做了咨询很长时间，我越来越感觉到，我们企业管理者实际上和员工有一层很薄的隔阂，或者是障碍也好，这个不是融为一体的，沟通上有一个断层，可以说是断层。

　　提问：中国传统的文化是不喜欢表达出自己的心思的。

　　张冬：我可以举一个亲身的实例来解答一下。我在最开始接触精益的时候，我在上海一家工厂，我们当时推行战略或者理念的时候，我们选了一个小的生产线，在这个生产线有八名员工，我们当时就把这八名员工召集起来，我们和他们讲，我们要用一套科学的方法论帮助你们减少浪费，减少你的工作量，我们对他们做了基本的浪费培训，接下来我们是给他们每个人发了一件贴有改善的体恤，通过改善之后，他们八个人感觉他们和别人不一样，他们是特殊的人，他们被公司领导选出来作为一个标杆给大家做样板，从心里上他们有一种自豪感。接下来两个月就是他们帮助其他的员工识别这些浪费，相应的工具5S、标准化作业等等，他们接受起来是非常快的，特别是在一线的员工，你只要跟把这个概念讲一下，他很快告诉你，我有十个可以减少浪费的方法，到后来我们几乎每天可以拿到很多厚厚的建议，在这种情况下就是要做到怎么让他们说话，你不能通过一次开会告诉我们，我们要听你们的意见，他们是不会讲的。