2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾栾广辰。

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　　第四是运用丰田的人事制度，不断进行人事人才的开发，初步建立了人员评价、职务资格晋升体系，在全员开展使能力评价工作，年底的时候，根据能力和业绩评价综合结果决定这个员工是晋升还是不晋升，根据考核结果还有一些面谈培养制度。这样就使人不断知道自己现在的位置，不断的向前前进。

　　我们首先在二级经理当中将评价制度与工资挂钩，打破了评资历、论年龄、干好干坏、干多干少都一样，多年不变的工资分配形式；建立以岗位培训教育委基础，职层教育为重点的多层次教育培训体系；围绕安全、品质、成本、技能、管理能力等方面，对全员进行不同层次和内容的培训教育，提高了全员素质和业务技能。

　　以上我们在天内初步进行的工作。

　　接下来说一下我们对推行TPS改善的初步认识。通过在丰田工作的时间和在天内推行的这两年的想法。

　　一、作为领导，首先要对TPS要真信、真干，不能看效果信，干起来不信。大家学习的时候认为TPS很好，真正干起来的时候就会和以前的习惯、观念、模式发生冲突。这样有很多企业就坚持不下去了，干起来觉得有问题。

　　二、要努力创造推行TPS的条件，形成学习、实践TPS的良好氛围和文化，促进全员思想观念的转变。

　　三、推行TPS应该是自上而下的逐级推动，各级领导要首先成为TPS的专家。同时需要一支精通TPS的团队。

　　四、要建立支持TPS的人事工资体系，对努力工作并取得成果的员工给予回报，将员工个人的成长与公司的成长紧密联系在一起。

　　五、要充分认识到一种新的文化和管理方式，在原企业运用的难度、不会一蹴而就、立即见效。

　　以上是我结合在天内推行TPS的一些体会。最后，我想用大野耐一在《丰田的生产方式》当中的一句话结束今天的发言：“丰田生产方式是透过经营革新，与从业人员的意识变革相连结，要花时间以获得真正的理解，并有耐心的面对事情”。谢谢大家！