2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾栾广辰。

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　　我总结的丰田的DNA是以下这些，首先是丰田制造，就是智慧与改善、尊重人性。丰田的工作方式就是以丰田制造的各种思想为指导。还有十个基本的意识，包括顾客至上、经营性自问自答“为了什么”当事者意识、可视化、根据现场和事实进行判断、彻底地思考和实行；速度•时机；诚实•正直(用正确的方法作正确的事)；实现彻底的沟通；全员参与；以上是丰田讲的十个基本意识。

　　接下来还有具体的行动步骤。丰田主要的工作核心就是要解决问题，解决问题要有八个步骤，明确问题、分解问题、确定目标、把握根本原因、制订对策，贯彻实施对策、评价结果和过程、巩固成果。后面还有具体的工作方法，一个是丰田的资料制作技能，就是A3资料制作技巧，丰田要求效果，希望一个问题能够在A3一张纸上八分钟以内汇报完事项，还有一个是沟通技巧。丰田人基本上都是按照这个想法进行工作的，是一个模式培养出来的。

　　以上就是丰田的DNA，如果我们按照这个方法把我们的员工培育好、教育好，我们就有了TPS在企业当中实施的基础。

　　第二方面，介绍一下TPS在天津一汽丰田汽车发动机有限公司是如何推行的。丰田人是怎么在这个企业当中推行TPS的。这里面有一个背景介绍。天下一汽丰田发动机前身是一个国有的汽车发动机厂，有员工1600人，当时合资的时候丰田提出来，干一个15万台的发动机大概只需要八年，当时作为政府希望全员制合资的，1600人全部合进来的，1996年6月成立，双方各出资50%，总经理由日方委派，并由11名日方人员作为高管人员参与管理。

　　我总结丰田发动机的发展大概经历了几个阶段。

　　第一是磨合期，汽车发动机厂作为一个国有企业是一九五几年建成的，有它一套管理方法和管理模式，丰田引进来以后，双方在这期间斗争很激烈，互相进行磨合。

　　第二阶段是适应期，在2000年到2003年是适应期。

　　2004年以后是成熟期。

　　磨合期的状态是什么样的呢？

　　第一，丰田的组织机构，是国企的管理思想，管理混乱，政令不通，当初丰田一合资，按照丰田的组织架构和制造划分，把简单的各部门的制造分工都明确了。这些部门的领导是过去国企的领导，按照这样的组织架构，丰田人想按照丰田的做法做一些事情，做起来的很困难。因为没有明确的职责范围，丰田也不太了解这个企业以前的文化，所以在工作开展的时候非常困难。当时，有句话，中方的部长让你往东，日方的部长让你往西的时候，中方的课长不动是最正确的。(笑)有一次有一个零件完成了当月的生产任务，我问了他一句，我说你怎么完成的？他当时说了一句话我听完就走了，他说我们要按照生产方式来干，我按照以前的生产方法完成的任务。(笑)有很多不良的地方，有客户增加了很多麻烦；废品率居高不下，甚至还不如以前，成本也居高不下，产生巨额亏损，人浮于事，生产效率低下，人工成本很高。

　　丰田在这个阶段采取了一些手法。第一日方的11位高管人员坚持不懈的推行TPS。他们第一个想法就是生产线现场必须要按照丰田生产方式来做，人富余的话必须要下来，在线上的人一定要研究丰田人的想法。还有组织化的想法，宁可完不成任务，也不能靠大量的在职人员和库存保证完成任务。还有其他的一些方法，比如说调动员工积极性等等。