2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾栾广辰。

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　　另外，日方派出大量的支援人员，全方位的指导各级人员工作(约300人/月)，有时候不是我们的人有抵触情绪，有时候可能是不会干。中方也派出大量的人员到丰田研修，感受丰田的文化和方法。全公司有40%的人去过丰田。再一点，就是建立对努力工作的员工给予回报的人事制度和工资体系，定期对员工从和业绩方面给予评价。按照能力要件和课题的完成情况做评价，每年对优秀员工晋级和升值。

　　最重要的一点是丰田在这个阶段通过一些工作的逐渐渗透智慧与改善，尊重人性的企业文化。这个企业文化并不是仅仅靠讲课和灌输，这种企业文化的建设是靠一些活动来进行的。首先是导入创意功夫活动，QC小组活动和TPS改善活动。创意功夫是发挥每个人的智慧，QC小组是发挥集体和团队的力量。创意功夫是1998年引进当时指标是每人每年四件，日本丰田达到了每人每年到80件，这四件也不完不成，因为员工不愿意写，现在每人每能做到18件、20件，2000年导入QC小组活动，当时只有11个QC小组，现在有200多个QC小组活动。

　　还有，鼓励暴露矛盾，追求问题的真正原因，不追究问题的责任者，只追究问题的真因，通过问题的分析会、对策会、学习会，暴露问题，由日方的部长带领人员一起分析问题，拿出对策进行解决。

　　再有就是建立对员工工作正激励制度，慎重使用程序制度，鼓励员工积极向上。在违反厂规厂纪方面处理比较严格，员工工作的正激励主要指在工作过程当中，比如说有一些失误，他们比较慎重的使用惩罚制度，会分析失误到底由于什么原因造成的，是因为没有给员工创造好的条件还是上级没有很好的指导工作，鼓励员工积极向上。再有就是强调部门之间的协作，淡化接口，充分发挥团队的整体作用。大野耐一先生讲的关于部门之间的合作，要像田径接力一样，不能像跳水接力一样，他们反复说，部门之间的接口永远划不清，在这个接口之内，相关部门一定要一起工作。

　　还有就是现地现物的解决问题，丰田有一句话叫“问题出现在现场，解决问题的答案也在现场。”总经理每月都要到现场点检，比如说4S点检、安全点检，质量点检，并且带中方和日方的部长一起检点，并同时进行工作指导，同时也是对管理者进行培训。

　　在日方高管人员的带领下，在大批支援人员的指导下，加之近40%的员工赴日本丰田研修，亲手感受了丰田的文化和工作方法，2000TFTE有了非常大的变化，感觉这个丰田的味道了。当时丰田的董事长是我们丰田的副董事长，来了以后给予了我们很高的评价。

　　接下来是适应期。在磨合期末期，中方员工在思想状态上发生了很大变化，在感情上由抵触TPS到愿意执行TPS；在工作上由顺从从上级派活到积极主动地改善。各方面工作都取得了很大成果，质量指标甚至超越了丰田支援工厂，受到了丰田公司高层领导的保养。现在成熟期TFTE飞速发展，TPS得到了充分运用。日方人员不在，中方人员也可以熟练的使用TFTE进行工作。

　　我认为，TFTE之所以能成功地移植TPS，主要是在于对于文化的改造，员工的思想意识转变上取得成功。如果仅仅是在推行TPS层面上开展一些工作，达不到真正的TPS效果。因此，找到丰田公司的DNA并以此统一员工思想，形成企业文化，TPS就能很好的运用。