两次“起死回生”的蓝色巨人

　　1992年到1996年IBM经历了一次起死回生的转型。1991年底的时候IBM的股票是150美元左右，到1993年的时候跌到了6美元。到1996年的时候，股票的价值又重新回到了100美元。

　　后来IBM做了一个总结，其中最重要的就是“永远要倾听客户的声音”。这个转型的过程并不复杂。当时的董事长兼CEO郭士纳先生希望IBM每个人要拜访IBM的5个重要的客户，倾听客户的想法，而不是要客户推销我们的产品，这个计划是“拥抱客户计划”：同时还希望高级管理者在同样的时间内拥抱你的客户。他就是用这样的方式让IBM公司重新回到世界、重新回到客户的怀抱中。

　　在1996到2003年期间，IBM实现了一次新的跨越，2006年的时候互联网技术刚刚出现，那个时候IBM率先提出了“电子商务”这个词。这个是IBM创导的词语，IBM逐步转型为一个可以为客户提供全程解决方案的企业。

　　所以如果说第一个起死回生阶段，只是我们回归到最朴素的服务客户的道路的话，第二次转型其实考验的是IBM的领导层对市场的洞察力。幸运的是，电子商务正好处于萌芽期，IBM正确的抓住了机遇。　

　　从2003年开始，IBM又开始了新的转型，开始“全球整合”。IBM之所以这么定义，因为跨国公司经历了三个阶段，最早的阶段是国际化的公司，总部在美国，或者在日本设一个厂，在中国设立一个销售公司。这个是全球化的第一阶段。第二个阶段就是各国的IBM都有一个相对完整的实体，就是多国企业。IBM今天要走的第三个阶段就是全球整合企业(GIE)，IBM的一半人在服务中国客户之外，其他的人在利用我们优秀的资源为全球服务。IBM全球采购中心设立在中国，以便最优质地利用中国的智力和制造业的资源，所以说在全球的范围内，把资源配置在最优质的地方。

　　作为一个高科技公司，IBM的长胜不衰在很大程度上得益于它适时的业务和管理创新。IBM的主要经营策略是构建在创新这一关键理念之上的。不是为了创新而创新，创新是要为我所用，为客户和合作伙伴所用，为整个社会所用。IBM的目标不仅是要把自身建设成为最具创新能力的公司，更重要的是帮助客户和业务合作伙伴获得创新能力。

　　打造最具创新力的公司

　　IBM的创新没有只停留在理论层面，而是作为一种思想理念已经深深地植入到企业的内部，进而形成一套稳定的创新体系。

　　IBM有一套完善的体系，激励员工进行发明，同时IBM也非常注重发明和创新之间的联系，鼓励研究人员注重客户的需求，如果专利能转化为实际的商业应用，那么会格外受到鼓励。在IBM内部，不同的荣誉如“IBM杰出工程师”、“IBM发明大师”、“IBM院士”等，将授予在发明上做出相应贡献的研究人员。同时，一套严谨的提升体制，也保证了员工进行发明创新的积极性。为了保证员工的发明与客户的需求紧密结合，IBM内部研究部门与产品部之间有一套成熟的交流体制，并且研究人员不只分布在专门的研究中心，在各个产品以及服务等业务部门，分布着为数众多的、与市场第一线密切接触的研究人员。