“Innovative”不同于“Innovation”，它不是简单的“创新”的意思，而是“创新力，持续创新活力”的意思。外人通常会说IBM是一家“Innovation”的公司，因为IBM的创新成果受到世人的瞩目，而且它还帮助无数的企业开始创新的进程。但IBM内部却不这么看，他们认为“Innovative”比“Innovation”更能够表达他们的性格，因为“Innovative”是一种动态的，持续性的，IBM认为自己的创新既不是表象的，也是不结果性的，而深深扎根在IBM每一个员工内心。

　　IBM的创新历程

　　IBM作为全球最大的计算机制造商，拥有39个生产基地，3个基础研究部，22个产品研究所和13个科研中心，在132个国家没有分支机构。在如此庞大的规模下，IBM努力使其管理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应，在不同的阶段都会推出新的管理构架。自70年代以来，其整个创新过程可分为四个大阶段：

　　70年代开始，由于科技发展很快，特别是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范围内众多的企业产品层出不穷。IBM在此局势下，为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，公司首先进行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发公司产品创新的活力。IBM的“风险组织”包括两种形式，一是独立经营单位。二是战略经营单位，他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立经营单位为IBM首创，它既具有小企业的灵活性，又具有大公司的实力。公司总部除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何具体经营活动，故有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的创造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧发展的高科技领域中推出了很多有竞争力的产品。

　　在80年代，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，对管理体制进行大规模的调整和改革。首先，IBM改革了最高决策机构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的经营会议改组为企业管理办公室，使原成员由6人增加到16人。这一改组是为了吸收更多的经理参与最高决策机构，从而改进决策层的智力结构，加强集体决策。其次公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是企业管理办公室决策的战略指导机构，后者是企业管理办公室的执行机构。再次，公司调整了行政层级，形成公司总部——事业部——地区子公司——工厂四级管理体制。同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并裁减、合并和淘汰下属事业部。因而在这个时期，IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的发展方向。

　　在第三阶段，IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体制，公司总部允许事业部扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门；同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采用分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以适应市场迅速变化的需要。

　　进入90年代以后，IBM把经营管理的重点延伸至发展与经营伙伴的关系上。70年代以前公司的产品实行自身行销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。