盛瑞生：谢谢陈总，刚才几位专家还有我们行业的大佬们都讲得非常精彩。我很同意大家对这次后危机以后企业传播方面的判断和策略方面的想法。

　　作为一个金融企业来讲，确实会稍微有一点特殊，金融危机究竟是在何种程度上影响到了我们的客户？第一做金融品牌实际上跟做别的品牌相差也不大，都是要在这样一个特别的环境下去想一想我们的客户有些什么样的变化，要确实做一个更加细致的消费者的洞察。这个危机时代，以我们对金融客户的理解来讲，可能大家对自己的钱袋子就会看得更加紧，就会寻找更加保守的、安全性更高一点的财富安排，绝对不会像07年那样全民都在炒股，全民都是基金，各个吃饭的场合，所有的场合都在谈论股票，那一定是灾难性的。到现在的环境下，可能更多的人在关心我的钱怎么样更加安全，或者是怎么样让已经造成的损失减少。这个洞察就会让自己企业的品牌，或者说你的产品，或者说你的传播都要让客户尽可能来找到对金融公司的信任感，让他觉得可靠，觉得安全，觉得你的承诺是可以不变的，所以这是我们需要做的第一个事情，就是叫消费者洞察。

　　第二也关心一下客户，就是他接收媒体的方式有没有什么变化。一个很有意思的现象，央视的广告，各个频道之间的排序原来有一个比较固定的模式，比如说一套最高，有一个比较固定的模式，比如说奥运期间五套就突飞猛进起来了，但是整个金融危机期间，二套起来了，二套以前相对来说不怎么起眼的，从晚上开始的直击华尔街的节目，这次央视二套做得非常成功，就是从内容组织的管理团队来讲，一开始就是非常强的策划，长达五六个小时的各种直播节目，使得老百姓都在关心这个东西跟我究竟有什么东西，每个人都在学，每个人都在关系，大家有时候开玩笑讲，这次金融危机把中国老百姓对金融和经济学的知识提高了很多，无论是央视的财经频道也好，二套也好，还是中国的财经类媒体，证券类媒体，包括《中国企业家》跟企业有关的媒体，它的阅读和收视方面都有很大的变化，所以你就会对媒体做一个新的判断，这是第二点。

　　第三就是也要关心媒体变化的过程当中的价值，比如说08年可能都会想像中央五套会在这里面有什么特别的作为，你需要做一个价值的判断。像今年的情况，到下半年开始，一直到09年，对媒体的估值上要有一个新的判断。就像刚才郑总讲到的，有可能大家更多的又会聚在电视机旁边，不怎么去消费，整个对媒体的接收模式变化以后，这个判断也会变化。

　　这几个判断做完以后，我们就要做自己所谓整合的计划，你在媒体组合上，可能在什么上面投的多一点，在什么时候做的少一点，内容策略上都会围绕着这些做一个整体的组合变化。所以我想，在这样一个环境下，其实我们在企业里面做品牌的，管理层最关心的第一就是今年还要不要花那么多钱，第二个问题当然每年都在问，你这些钱是不是花到了该花的地方，是不是得到了更好的效果，在09年这样一个特殊的环境下，这个问题一定会被拷问的更加厉害一点。

　　我相信刚才在座各位专家的一些想法都能给我们企业做品牌的人很多的启发，我就讲这些，谢谢。

　　主持人：谢谢盛总。平安保险这个品牌我很尊敬，因为他给我心安，但是到现在我还没有买保险，一分钱都没买，所以我不知道盛总什么时候能让我动心，能让我买保险，开个玩笑。

　　盛瑞生：可见在中国市场真的是有着无比巨大的潜力，整个金融危机的环境下，对整个保险业的信心我们还是非常足的。

　　主持人：盛总理解的非常快，我就是告诉盛总，中国的市场还有很多没有开发出来。

　　刚才我们听了宝洁这样的美系产品进入中国是如何进行品牌扩张的，接下来我想把话语权交给赵总，让赵总谈谈日系产品进入中国之后如何进行品牌扩张的，因为日系产品离我们更近。

　　赵和平：谢谢陈总，非常高兴有机会和企业家进行沟通。

　　以上我认真的聆听了各位嘉宾的感受和经验，也非常有感触。这里面丁总品牌的鲜活正是我们北京电通所应该倡导和进行品牌构筑里面非常重要的关键词，就是我们的品牌鲜活。金融危机不期而至，引发了各行业的动荡和不安，企业作为最的经济元素，不可避免的就面临如何应对和审视金融危机，作为消费者和企业之间传播的桥梁，广告代理机构作为市场的前沿，更是责无旁贷，北京电通是来华进行市场的传播应运而生的。日本电通母公司在日本，对日本的情况比较了解，所以北京电通继承了日本公司一些谨慎和细致的特点，所以做事情比较谨小慎微，比较低调。

　　从电通服务于客户的经历来讲，我谈一谈自己的一点感受，因为电通的客户从来华广告，佳能、丰田、东芝等等进入中国，因为94年成立的北京电通，随着97、98年亚洲金融危机的到来，所以日本的客户在中国市场的侵略就或多或少的受到了一些阻碍和影响。在这种情况下，我有一个反思，正好我们利用中国本土客户的扩张和力图开拓本土客户来消除亚洲金融危机对于我们北京电通的影响，所以化解和调整了这种危机的变数。柳传志总裁今天上午讲到联想的一些发展思路，我们代理的日本品牌之一东芝就是我们的客户，东芝在97年推荐了联想作为代理公司的推荐之一，所以东芝作为我们的红娘，所以北京电通做联想从97年到现在已经11年的时间了。所以我们也非常有感触，也深有机会的感受到服务于一个本土客户的重要性，而且要有国际化的背景和国际化的视野，服务于有国际化企图的客户。正因为我们有这种背景，可能也符合了联想当时的战略意图，所以我们在一些营销策略，包括战略意图，包括我们全方位的方案中都得到的客户的认可。

　　北京电通比较注重人才的培养和战略的制定，刚才陈总让我介绍一下日本客户的背景和情况。因为日本的客户在中国家喻户晓，都比较清晰了，我想今天主要把北京电通自身为联想进行品牌传播和我们自身的感想给大家谈一下。电通是注重数据、研究和消费者的公司，跟各位专家所了解的是一样的。所以我们从电通的视角和视点来分析消费者的消费行为状态，然后给客户提供一些行之有效的方案或者策略。比如举个例子，在雅典奥运会，联想不是奥运赞助商，但是我们在雅典上成功的对它进行了一个奥运概念的宣传，为联通进行了联通雅典一个比较成功的案例，构筑一个强势的品牌。特别在今年北京奥运会期间，我们对于奥运火炬手的传递，包括喜马拉雅山登顶的活动等等，给客户品牌构筑和强势。包括国际化的背景，因为我们在全球有几十家分支机构，所以借助这个优势，为联想在品牌扩张和国际化的进程当中都起到了一些重要的作用。所以正如联想一个高层讲的，随着联想业务的深入进展，电通要审时度势的适应客户的需求，伴随客户的发展进行自己的事业。

　　我们有时候可能是心理上的障碍，有时候是另外层面怎么应对，但是我个人的观点还是赞成刚才李总讲的，我们本身就是在传播当中，就要有一个基本的思路和持之以恒的看法，这样不管有没有金融危机，我们都能够从容对待。我们公司因为宾客的特点和做事的风格，动作慢，但是对从风险的防范上是比较注重的。另外从品牌的构筑上，电通是以服务理念著称的，就是客户第一，服务至上，这是贯穿到每个员工当中的基本思路和观点，为客户所想。所以我们要求员工从各个角度为客户着想，不能跟客户同步，要想到客户前面，这样你才能对客户有价值。

　　电通的企业文化有两个因素，第一是电通对人的基本要求，就是人怎么样对待自己的事业和客户，要有进取心，要有不屈不挠的向上的精神。所以在金融危机当中我们要进行人才的储备和培养，在这方面我们多年前就已经进行了这方面的工作。大家可能也知道，在广告界的各个领域都是有电通人的身影，有的离开的顶通，有的也回到了电通，这样有利于人才的交流。第二我们可能不是按照章法来出牌的形式，有些人可能讲电通的做法不是按照常理出牌，可能有人感觉有点比较反感也好或者稀奇也好。确实电通按照广告业约定成俗的，一家客户不能代理两个品牌，但是对于电通来讲我们没有这个清规戒律，我们代理了松下电视，包括海尔的电视，还有去年的LG，这都是同类的行业，但是我们代理了好几种品牌，就是打破这种规律，不是束住我们的手脚，可以给我们一个好的借鉴，但是我们在这里并不是说通过同类的品牌就给客户造成什么不便，但是我们进行封闭的管理，非常有效的给客户造成没有任何心理障碍的服务。

　　刚才几位专家都讲了非常好的观点，我最后也讲几个关键词，洞察，第一个就是对客户的洞察，及时了解客户的需求，电通非常注重对客户的洞察，从客户的需求着手。因为北京电通的成立就是因为有客户的需求，有了小护士的需求我们在深圳成立了分公司，有了花王的需求我们在上海设立了分公司，有海尔了，我们在青岛设立分公司，我们是时刻围绕客户，跟进服务。第二是媒体的洞察，从B2C到C2C方式的转变，我们消费者一些消费模式也发生的变化，我们的媒体还需要深入的观察和洞察。第三点就是对消费者的洞察，消费者想什么，他的消费行为习惯是什么样的，对于我们一些企业，包括我们在座的企业家也非常重视。第四点就是对社会的洞察，因为社会的变化，社会的格局，包括我们现在经济形势的逆转，包括金融危机的变化，我们不能说草木皆兵，但是不能对现有的形式木讷的接受，所以我们把这些情况介绍给大家，可能都是各个企业予以注意的。

　　主持人：非常感谢，到现在为止我们第一轮的对话就结束了，按道理后面还应该有两轮，一轮是嘉宾之间的对话，还有一轮是大家一起有一个提问。我们把两轮压在一起，用10分钟大家提一些问题，嘉宾之间也可以对话。

　　问：我是一家做高端品牌服务的策划公司，叫时尚魅力，我们一直服务于男装、皮具还有高档白酒，我们接触了一项体育赛事，是中国武术散打公开擂台赛，40多个比赛，我们为什么做这个比赛呢？首先从文化上来讲，我觉得它是现在重新定义中国男性审美标准的一个赛事，中国男性的定位一直比较文弱，这个比赛首先体现中国男性的阳刚之气，这种不屈不挠，奋勇顽强的精神。中国人很反对对抗，但是这种对抗是非常有意义的，包括最近播出的《亮剑》等。

　　我想问一下郑香霖先生，如果我们推广这个赛事，因为我们是做媒体的，我应该怎么去跟客户进行推广？去避免自己的缺点？因为这个项目因为在任何企业的传播体系里面赞助赛事活动应该是很重要的部分，但是因为中国体育产业做得很畸形，中超也很差，CBA也不是很好，我们怎么样让企业重视。

　　另外还想问蒙牛的赵总还有平安的盛总还有统一的李总，你们如果去评价这样的体育赛事会从什么角度去做？我们应该怎么做？

　　郑香霖：奥运之后体育营销会变得很大，问题是怎么长尾下去，或者是做得有意义。首先你的项目是否适合你客户的品牌？你刚才说到在哪些媒体电视台是有你客户的重点市场？我们帮客户在做的时候，这些都可以计算出来，给客户数据方面的推荐。不过有一个很大的问题，做体育营销在中国就是前面的部分，这个项目不管多好看，主要是目标观众是否有兴趣，在电视上面可以显示出来收视率，你刚才没有提到一个很重要的就是卖多少钱，客户要投入多少，拿到什么效果，假如有刚才那些，至少作为一个有责任的媒体广告公司，可以初步的给客户最基本的，没有这个的话就很难从这个角度去做。

　　赵远花：我觉得其实好的项目非常多，从我们的角度来考虑，你要推的广告主产品的核心和你项目所要传递的核心一定要一致。举一个最简单的例子，刚才润滑油的老总讲他们有一条广告，叫多一点润滑，少一点摩擦。这个广告非常好，但是如果放到蒙牛上肯定不合适，中央蒙牛在奥运期间也有一条广告，叫中国牛，如果放在壳牌也不合适，所以我觉得你要和你的一致才可以，不管项目好坏还是大小都是另外的，主要得能用得上。我们要出一个创意的话，我们讲用牛奶多一点，润滑少一点摩擦，这肯定是很怪的。

　　问：今天咱们的题目叫突围，我们广告界的长项事实上是创意，今天听了诸位的发言都非常受益，大家都很保守，非常审慎的审查自己各自客户的需求，我觉得有的时候是成功的广告也好，成功的传播也好都是一个新的东西，都是一个新的创意实现突破这个动作。回到题目上来，想请教诸位，你们觉得在后危机时期传播上面，如果想达到突围的效果应该满足哪些条件？

　　丁邦清：我是这样考虑的，目前有几个企业，他们觉得可能是和对手拉开距离最好的机会，我们每个人都是一个生物，当凉意来的时候我们会自然的收缩，不管是心理还是生理，多数都会这样的。刚才这位小姐问到这个问题，我们有一部分企业，还不是个别的，就是在这个时候，和对手不叫突围，或者拉开战略性优势，来了一个优势，大家打的你死我活，对手也不是饭桶，而且当品牌集中度很高的时候，最后是高手与高手的较量，低手早死掉了，打了十几年，打了二十年的时候，你说这个行业还有低手吗？肯定是高手与高手的较量。所以这种博弈可能绝对是战术上的博弈，要想拉开差距想突围就是战略上的博弈。我们需要做大胆的创意，广告行业是这样划分的，把正常性的创意叫创意，大胆性的创意叫策划，其实策划也是一个创意，是一个大的理念，我们把电视片做一个框架传播，一个战略的创意我们成为一个战略性的策划。刚才其实已经说到这个问题了，这个时候可能或者是突出重围，后来者居上，或者已经在大家势均力敌的时候，打开和对手的距离，形成一个战略的优势，这就是一次我们刚才讲的，可能有一位老总说的，不是叫乱世，但是至少这个世不是水长船高，就是是傻子捡到钱的，像去年股票的旺季一样的，只要分析，也不要有投资意识，打死也不卖，先放两个月再卖，你脑子进水了，全是水，没有脑汁都可以赚到钱的，但是这个时候确实是一个疾风知劲草的时候，虽然不敢说叫乱世，这个乱世也可以这样说，但是这其实是一个很具有淘汰性和选择性的机会。但是我觉得一个大胆的策略或者大胆民间传播的策略和品牌策略，胡适有一句话叫大胆的设想，小心的求证，否则我们就是胆大妄为。

　　其中有一点小心的求证是什么？其实今天王石先生说了一句话，我还是很赞同的，你不管做品牌，做传播最终还是回到原点，我不是说今年我作为一个广告人在这里说你明年的广告费要增加，我不是这个意思，我觉得是从拉动消费的角度，就是拉动你品牌和产品消费的角度去考虑你的品牌投资。

　　问：这种突破性的战略性的策划如果是具有这种突破性的效果的话，应该在这个时期有哪些标准？有哪些判定？它确实有这种当量的效果和预先设定的条件。比如说王老吉今年营销的策略就非常成功，它里面有冒险的地方，也有很必然的成功因素。这种整合传播的策略，实际上是在于创造性的提出了这样一个概念，呼应了很多人的心理需求。所以我是想这个标准何在？什么是策略性策划的成功标志？

　　主持人：这个问题用一两句话没办法给你回答，实际上这个问题我希望你下来之后直接请教丁总，他会给你一个非常满意的答复。我觉得你的问题出在哪儿了？你出在一个对创意概念的理解，你现在还是停留在十年前大家对创意的理念，是很狭义的，但是在今天，这个创意的概念已经拉长了，这个问题比较个性化，下来之后直接跟丁总请教，如果丁总请教还不满意，你找我，我给你找专家解答。

　　因为今天时间有限，到现在我们的会议就到此结束，谢谢各位。