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新浪财经 > 会议讲座 > 第三届彼得·德鲁克高层管理论坛 > 正文
黄建东：领导者的战略思考(6)
最后还有一条，必须得经常审视自己的企业使命，必须经常身世自己企业的事业理论，这方面经验很多、教训也很多，我们国内很多的企业在做战略规划，规划做完了，做完了以后在执行的过程中间碰到麻烦，好像这个战略很难推下去，不要说到基层了，甚至到中层都开始遇到阻力了，我问过不少企业，去过的不少企业都有这样的疑问，为什么我制定出来很好的战略规划却很难执行下去？这些东西不是靠发执行力的书，每个员工人手一册能够解决得了的，这里要看什么？德鲁克问我们，你的企业中间是不是大家都知道你要干什么，你想达到什么目的，你想满足客户什么需要，你想用什么样的产品和什么样的服务满足客户的需要，这些问题你清楚不清楚，你的团队清楚不清楚，你的中层领导、你的员工清楚不清楚，如果对这些问题只有你董事长知道，只有你总经理知道，而其他人不太清楚的话，这个条件没有满足，即使你前面三个假设做得再好恐怕也会遇到一些困难。
上午也已经讲到了，Dr. joseph Maciariello讲到使命的例子，60年ITMT人实现了他们的使命，让每个家庭都有电话，实现了这个使命，如果这个使命不改，不改它的事业理论，恐怕走下坡路，实际上美国的长途电话ITMT没有占多少份额，给其它公司占去了，其它的例子举不胜举，通用电气也犯同样的错误，通用汽车怎么分类的？按照原来产品分法的话，它是按照人家的收入来分的，有钱的人我给你高端车，中间的层次给你中端的，钱少的给你便宜一点的车，根据收入分配来定产品，这个理论六、七十年一直是成功的，但是到七十年代这个理论不行了，为什么不行了？六七十年代汽车已经在美国普及了，那个时候人们开始买其它各种各样的车了，刚才主持人吴国凡介绍我在德鲁克研究生院学习，我住在一个人家里，三口人，男的开车做生意，女的开一辆车去玩，还有一辆车带孩子去郊游，两个人三辆车，后来美国人不是根据挣多少钱买什么档次车，而是根据用途买车，但是通用汽车它生产车间生产出来的还是按照收入高低来定产品，这个时候你说它的车还能够像原来一样卖的好吗？这个时候你的事业理论不去审视一下可能吗？不可能，所以德鲁克的事业理论好像很简单看起来就是三个假设、四个条件，但是真正要弄起来、要解释起来很多，但是我们没有这么多时间，我就希望咱们企业领导人经常问一问自己这三个问题，我们的业务是什么，我们的客户是什么，我们的客户是谁，客户的认知价值是什么，按照德鲁克的说法，客户购买的绝对不是产品本身，而是产品和服务给他带来的价值。记得这句话就能够很好地知道客户究竟想买什么，他买的不是产品本身，而是给他带来的产品价值。
当然即使有一个好的理论，有一个好的使命，我们必须把它转化为战略，而且战略也好、使命也好必须要把它分解成为可以实现的具体的目标，至于目标是什么，我想跟大家分享几个字，德鲁克对目标这么说的，目标不是命令，目标是方向，目标不是命令，目标是承诺，目标是创造未来的手段，目标是用来衡量绩效的标准。
这个和我们平时所讲到的目标管理和绩效考核好像有点不大一样，在德鲁克看来目标是一种方向，你的目标一定要说明我这个企业是往哪个方向走的，而不仅仅是像非常流行的SMART原则里面讲到可操作性，一定要有可操作性，但是目标首先指明我这个企业的方向，你定下这个目标以后，这个目标要成为你全企业上上下下一致承诺，大家一起做的，而不是上面老总发布命令下面员工完成，要实现这个目标，就像德鲁克对战略规划是什么说的一样，战略规划是思考的工具，是为了取得明天的结果，我今天开始要做什么，它是一种动员企业的资源和力量来创造未来的手段。
当然我们讲到目标的时候离不开衡量绩效的标准，总得说来德鲁克对目标的说法，说明了对企业领导者的目标要求，要想给企业定一个战略，或者说要把原来的战略给修定一下，这三个假设、四个条件，今天在这儿给大家做一个简单的解释或者说介绍，归根结底还是这句话，领导力本身只是手段，领导力能够产生出什么样的结果是问题的核心，从刚才德鲁克讲到的这些关于目标也好、关于战略思考也好，达到明天的结果也好，统统可以看出来德鲁克的战略思想围绕着最后我这个企业出什么绩效，我这个“绩”是从哪来的？两个或者说三个基本的观点，开始我这个企业管理要出绩效，这个结果存在于企业外部，不要犯德鲁克在二十一世纪管理中间讲到管理者容易犯的错误，因为管理者经常在一个企业中间，对企业发生的事情非常关心，而看外部世界的时候，经常戴着一副厚厚的变色眼镜，当看不清外部变化的时候，要取得外部的结果就比较困难了。
另外还有一个，每一个企业都在按照一定的事业理论在运行，这些事业理论中间的三个假设和四个提出，我们必须不断地审视，从审视事业理论、从审视事业环境的过程中间，从分析自己企业核心竞争力的过程中间来找到我们企业的机会所在，来创造企业更加辉煌的明天，因为时间关系，我就想简单介绍一下，谢谢各位。