2008年11月1日，第三届彼得·德鲁克高层管理论坛在杭州召开。图为彼得•德鲁克管理学院教授黄建东。

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　　刚才讲到一个环境的变化，环境的变化说实在的不仅仅是一个客户，各种市场也在变，到了九十年代，九十年代的时候谁还买那种很低档一二百块钱买化纤面料，用水洗的，当时人们要求是休闲装，要求比较随便一点的，对西服要求高级一点的、高档一点的，所以当他看到这种变化以后，他重新问自己的业务是什么，我那种价廉物美的，用化纤面料做的西服能卖得动吗？卖不动了，就该走路了，换跑道了，我开始跑别的，既然市场需要运动服装，我就搞运动服装去，你说客户的认知价值是什么？国内的企业是这样子，国外的企业也是一样的，第一台照相机发明出来的时候，这个照相机大的用马来驼，现在很多人在照相，数码照相提出来了，当时提出一个口号，只要你按下按钮，剩下来一切我负责，这是研究客户的认知价值之后才去做，要想办法满足客户的要求，满足客户的要求最关键的在哪里？客户想要什么你知道不知道，如果客户想要的东西你当老总的或者说企业的管理者都不是很清楚，那么企业生产出来的产品和服务恐怕就很难办了。

　　我们中国有不少企业已经走出去了，走出去的这些企业比如说海尔在巴基斯坦有一个工业园区，巴基斯坦前一段时间里面卖的洗衣机，不管你是西方发达国家生产的还是其它哪一个国家生产的，洗衣机卖的都相当不好，卖不动，为什么卖不动？我在这儿买一个洗衣机，咱们现在市场上的洗衣机容量大概是四点五升、五升，巴基斯坦人不买这些，不管是GE品牌还是惠普品牌，他不买，他买回去没法用，为什么没法用？巴基斯坦能够用得起洗衣机的这些家庭说实在都是家庭人口比较多，巴基斯坦的人穿大白袍子，大白袍子就像床单对折过来一样，我们洗衣机一个床单扔进去，恐怕动力转不动了，如果家里有五个男的，需要一天洗五个袍子，你要让他洗多少回，所以你不管什么牌子的都卖不好、卖不动，海尔聪明就聪明在这儿，它发现这一点，为什么连那么好的品牌的洗衣机都卖不动？最后它在巴基斯坦市场推出一种一次能洗12公斤的洗衣机，三件袍子扔进去照样转，这么一来有钱买洗衣机的人觉得这个玩意儿不错，我省力了，销路出来了，你说客户的认知价值是什么？这是创新还是改动？它只做一个小小的修改，不能用中国生产出来的冰箱拿到巴基斯坦、南亚，我们中国出来的冰箱拿到那边卖，那边成水灾了，为什么？那个地方潮湿的很，家里人多，冰箱老是一开一关，一放水，下面放水的盘子一会儿就满了，根据这些细节，海尔根据当地环境，根据当地究竟需要什么东西生产出来，在那边生产出来的东西销路都比别人好，三个假设中间，对环境的假设，我们抓住客户、抓住市场，因为时间关系，只能简单说一下，比如说讲到对核心竞争力的假设，我们现在都在讲核心竞争力，现在能够活得好的企业肯定有它的核心竞争力，为了培育自己的核心竞争力，德鲁克建议作为企业的领导者要问自己什么样的问题呢？德鲁克问的问题很简单、很简单，他就问企业的领导者，我这个企业究竟擅长什么？哪些地方我做得比别人好，付出的比别人少，你有没有找到这一点，你有没有想过我这个企业最擅长的是什么，哪些地方我做得比别人好而付出的比人家少，这两个问题咱们企业在做战略规划的时候想没想过？如果我们按照德鲁克给我们指出的思路往下想，这个事情我好像做得比别人强，而且我付出的比别人少，这个方面你多下一点工夫，把其它无关紧要的东西砍掉一点，集中力量在这个地方培育你的核心竞争力的问题，就很有可能培育出来。

　　关于对使命的假设我就不多说了，因为上午和下午大家都谈到了使命，但是即使我所有对客户的认知知道了，也是正确的，我对环境的认识也是知道的，我自己的核心竞争力也知道的，有一个很好的使命了，这个战略是不是就能够成功了？德鲁克接下来提出来，一个有效的理论必须满足四个条件，这四个条件就是适应理论的三个假设必须符合实际，这三个假设之间必须匹配，而且你这个企业里面的上上下下都应该知道和理解。