2008年11月1日，第三届彼得·德鲁克高层管理论坛在杭州召开。图为彼得•德鲁克管理学院教授黄建东。

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　　要注意，这里面德鲁克先生实际上跟我们提出了一个战略究竟是什么？战略是一个思考的工具，在另外一个场合德鲁克明确提出战略是规划的思考工具，思考什么？思考我这个企业领导者为了取得明天的结果从现在开始就应该做什么，从这个论断上面我们再回过头来看看我们中国企业所走过的路，中国改革开放三十年来，现存的企业有做得很好，几个亿、几十个亿、几百个亿，从国内做到国外，全球化、国际化，但是在这三十年过程中间成功的企业我们看到了这么多，失败的企业我们看到了多少？回想一下这三十年来中国究竟有多少失败的企业，它们失败之所以失败是什么原因？是不是在97年东南亚金融风暴中间死一批，是不是在什么政策下面又死一批，我们现在看看我们现在留下的这批企业，他们之所以成功，又是为什么会成功呢？我们作为企业有没有想过？必须深层次的问题，不仅仅是看金融危机的问题，在这儿要说的德鲁克讲到战略规划是一种思考的工具，而且还给我们指出了具体的操作方法，什么操作方法？德鲁克最后说战略规划始于企业的目标，在每个目标里面我们要问一个问题，为了实现明天的目标我们现在做一些什么，接下去说为了获得明天，第一件要做的事情往往就是摆脱昨天。

　　“摆脱昨天”，这个说法说起来非常容易，做起来并不太容易，今年年初有一个国产手机的总评，在国产手机总评榜活动结束以后，评出了27个奖项，9家中国企业手机生产厂家，其中联想取得了三个第一，三个第二，相当了不起，联想的手机，这个结果好像联想手机在中国国产手机排行榜上还挺辉煌的，但是就是在这个排行榜出来以后没有过几天，今年1月底联想集团宣布要用1亿美元价格把手机业务卖掉，要转让给私募基金，然后接下来这个消息一公布，各种各样的猜测都过来了，为什么联想手机卖掉这几个举动引起了媒体、评论家、企业那么大的关注？不管联想卖掉手机业务还是怎么样，实际上联想卖掉的部分业务并不是从今年1月份卖手机的业务开始的，前几年当联想并购IBM的个人电脑事业部的时候，中国的企业是一片欢呼声，都觉得这一下中国的企业做得厉害了，居然把IBM个人电脑事业部也给并购过来了，可是在并购以前，联想走过了什么样的一段路程呢？

　　当开始联想电脑执行过很多不同的战略，联想曾经搞过我既要成为像IBM那样子的设备供应商，也要成为像思科这样的什么供应商，还要成为像美国在线这样的网络服务的供应商，一下子提出三四个主题，完了，开始把精力分散在各个不同的领域，但是除了联想本身电脑以外，其它的项目中间都显得不大成功，不成功到什么程度？它的网站怎么样？后来卖掉了，它那些原来准备搞的服务也不要了，为什么不要？联想在当时因为2004年的时候联想又搞了一次战略规划，检讨了前几年为什么我会这样子？因为当初它在提出来这三个拳头打人以前，联想的电脑在国内市场上的占有率大概30%，当时戴尔的占有率，2001年的时候戴尔占有率是百分之四左右，可是到了04年的时候，联想电脑在中国市场上的占有率一下子掉到不到20%，而戴尔相反从百分之四上升到百分之七点九，经过了这么一个弯路以后，联想就想为什么我这个电脑市场份额就越来越少，所以在04年的时候对战略重新做了一个调整，把所有联想的业务分成第一类、第二类、第三类，第一类业务肯定是它最强的电脑，把其它不大要紧的放到第二类、第三类。

　　实际上在04年的时候联想就已经开始在战略规划的时候开始放弃掉了一部分业务，今年年初又把手机业务放弃了，所以德鲁克在这儿说“为了获得明天第一件要做的事就是摆脱昨天”，摆脱昨天在德鲁克的的意思中间就是有计划地放弃，为了获得明天，不见得我什么事情做得好，我明天要做一些新的不同的事情了，那么我现在手头上哪些事情需要做，哪些事情没有必要做呢？