我们过于重视“内行领导内行”，但在美国，科研组长很多就是“外行”。在纯粹强调“内行领导内行”的情形下，如果要评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？就要找一个技术水平最高的人来当组长，即“权威”，他才可以给下属“打分”。再看“外行领导内行”，当研发人员发明出一种产品的时候，他自己须证明自己的产品是一流的，因此，他就会写很好的可行性报告，做出很好的模型，还要对产品进行一遍一遍的测试，最后再告诉这位“外行”领导：“我的产品有多好”。这位“外行”领导用什么眼光来评价呢？他首先是个普通消费者，他会更多地从消费者、市场的角度来判断，超脱技术人员的固有思维，可以对产品进行更全面、更客观的判断和分析。

　　陈：我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求“国内首创”、“填补国内空白”，甚至把“填补世界空白”作为产品的首要研发目标。过于相信奇迹，崇拜奇迹，“四两拨千斤”。我们总是希望快点创造出一个高科技产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把研发的规律和特性提炼出来，不重视市场需求与产品的持续竞争力。我们还经常听到这样的说法——“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行”，这样研发、生产出的新产品在性能和可靠性方面往往不具有持续的竞争力。没有一套完整的标准化程序，你连怎么维护、改进都不知道，到后来还得全部重新来过，事倍功半。

　　郎：许多企业往往放弃管理控制，忽视项目的研发规律，把注意力放在新产品的最终状态上。这种思路导致企业仅关注产品最终结果，忽视项目研发的规律和研发状态管理，甚至认为加强项目流程的管理与控制是一种多余活动，从而使高新技术产品研发过程处于自由活动状态。

　　由于高新科技产品知识的隐含性，由于研发人员知识水平和认知能力的局限性，必然导致产品在性能、品质和可靠性方面存在许多缺陷，往往不能达到预期的要求。高科技企业的研发组织结构要适应科技产品的特点，包括层次分工要明确，测试与验证有足够的投入。

　　陈：注重不可行性分析法，在研发管理中的运用十分重要。不可行性分析首先就是对可行性的反向、逆向思维，是对可行性分析最重要的补充。不可行性分析主要包括决策的困难因素分析、带来的问题与风险。我们要实施新项目或研发新产品，通常习惯于制作一个前景如何乐观的可行性报告，吹得天花乱坠，没有准确、科学的实证和数据分析，拍脑袋，不经过大脑严密审慎的思考。不可行性分析就是要从最坏的可能性出发，不放过任何细微环节的思考分析，对最有可能出现隐患和漏洞的细处，对最容易粗枝大叶、所谓“保证没问题”的部分进行逐一论证、怀疑，地毯式搜索每一个角落。对于创新这种具有高风险性、不确定性的活动而言，不可行性分析法更具有实质意义。忽视不可行性分析的论证注定是残缺的。

　　记得20世纪90年代初，中央计划到2005年把上海建成亚洲金融中心，上海市随即成立了两个班子，一个论证上海可以成为亚洲金融中心，一个论证上海在10年内不可能成为亚洲金融中心。不可行性研究报告给人留下的印象尤为深刻，它通过对资金拥有量、流动量、经济开放程度、国际地位等方面的分析，提出上海要获得某些条件还有相当难度。最后，尽管经过反复权衡，不可行性报告未被采用，但是它对决策者全面考虑上海的发展很有帮助，它提醒决策者，上海要成为亚洲金融中心，必须解决哪几个方面的问题。

　　郎：要建立高新企业持续的竞争力和研发能力，必须注重过程控制，必须用制度取代“大拿”，建立“麦当劳式”的工序研发模式，依靠有效的管理控制体系。要改变传统的研发理念，面向研发而不是面向科研，面向项目管理而不是面向产品，面向过程控制而不是面向结果，面向技术储备和积累，而不是寄希望于机遇，面向研发规律而不是追求研发进度，这样，才能建立正确的企业研发战略和研发组织结构，才能真正出现“中国的微软”。不仅研发管理如此，其他各种项目的管理也应借鉴研发管理中的经验和教训。

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