企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。我们提出的工序思维就是用制度取代“大拿”，也就是像麦当劳一样设计出二十多道炒菜工序取代中餐馆大厨，取代凭经验感觉和情绪化的配菜、炒菜工序。

　　陈：我去日本考察时，专门观察过日本拉面连锁店的案例。日本拉面是从中国传过去的。一家知名的日本拉面连锁店居然创出几亿美元的年收入。它把拉面按照酸甜咸辣程度以及葱花、肉料数量多少各分成五个等级(如“辣”就分为特辣、偏辣、一般辣、微辣、不辣)，制成一个表格，由顾客打钩，厨房里按不同等级分别备上对应规格与份量的勺子、佐料，每一种等级都严格按标准不多不少，不酸不甜，厨房工作人员完全可以根据顾客填写的表格精确配料，这样每个顾客居然会有三十多种的选择！而且工作人员也不用费心思量，工作效率十分迅捷，店面换座率高，这就是标准和工序的力量！这就是细节的魔力!

　　我国医药的“国粹”中药也存在类似情况。中药中的“中不敌洋”现象更是令人担忧。中国最大的中药企业同仁堂年销售额仅相当于日本津村商社的六成。日本210个中药制剂的处方来自中国，却在国际市场覆盖率达到80%。国际中药市场年销售额达到18亿美元，中药大国中国只占到可怜的5%，是个中药出口小国，且绝大多数还是原料初级品。中国对中药的研究没有日本发达，基本申请不到国际知识产权，还不及日本、韩国，我国中药发明数量从1985年至今的20年间几乎是原地踏步。就是因为中药产品的成份、作用机理不清晰，不符合国际知识产权新颖性、创造性和适用性的标准，典型的凭感觉，随意性大，形成不了文档和标准，祖传秘方停留在代代相传、口口相授的“农耕”方式，一旦“相传”不到位或“断代”，就只能眼睁睁看着失传。

　　说起日本，我想把话扯远点。日本是中国的近邻，又是强劲的竞争对手，对日本我们充满着复杂的情感。我们对文化相近的日本的了解远不如对欧美国家的了解程度，而日本人对中国的研究却是十分细致、透彻。日本人曾三番五次地跑到景德镇、徽州宏村民居，搜集一切有关当地陶瓷、民居的图像、技术资料与民间素材，甚至民间传说，最后掌握的历史和现实情况比我们还全面还清楚！日本人制作的许多中国城镇地图，对每个山包、每条小溪位置标示的精确度居然好过我们自己的地图！八十多年前戴季陶曾著有《日本论》一书(该书迄今为止还是中国人研究日本的最权威著作)，他称当时日本研究中国的书籍就达几千种，“中国这个题目，日本人不晓得放在解剖台上解剖了几千百次，化验了几千百次”，“日本人对中国‘了如指掌’，而中国人对日本则‘伸手不见五指’。日本对于中国问题的研究常常是国家总动员”，最近日本外务省“全省总动员”以研究中国近几年各领域令人惊异的变化。日本教师具有针对性的教学、医疗的一条龙服务、公务员的主动上门办事，其精细化程度令我们汗颜！对日本各个行当、各类项目如何实施精细化标准化管理，如何推进质量品质控制，我们得有一大批研究者能把这些具体而非纯理论上的管理技术认真解剖，花费更多时间深入到每个行业的细处，看看他们到底是如何把那些细微的事情做到精致，这些素材和案例就是最好的管理教材！我们能否真正拥有“后发”的创新和研发优势，就看我们能否迅速有效地借鉴一切有价值的经验和做法。

　　郎：很多高新技术企业在新产品研发中，追求最少研发付出，寄希望于小概率事件。不切实际地追求产品的“新”和“突破”乃至“之最”，轰轰烈烈地大搞研发和政绩工程，条件不具备(如资金、设备或环境)，储备不充分(如备有技术积累和经验)，过程超常规(不按程序和规范进行)。这些项目风险很大，成功率很低，小概率的项目成功也是建立在大概率的项目失败基础上。这也是我国长期以来超出现实需要“大跃进”、大搞“形象工程”的思维模式在科技企业中的体现。

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