图文：原全国人大常委会副委员长成思危讲演(6)

　　那么，这种观念，它是要在企业中不断地通过职工之间的相互影响和企业领导的引导，不断地形成的。比如说对顾客的服务，要真的是在你的企业职工里树立起这样的价值观。就是我对一个顾客服务的不好，就可能影响到我整个企业的形象，要有这么一种高度的价值观。那么，你的微笑服务是发自真心的，而不是皮笑肉不笑，这是非常重要的。

　　我讲两个故事，一个就是我们有一个企业去德国的工厂实习，到礼拜六出去玩去，突然厂长来了电话，说你们马上给我回来，回来以后，厂长说，你们礼拜五下班的时候，工具没有放好，地面没有打扫就出去了，这是不行的，在企业里是不允许的。这就是一种价值观，本来想礼拜五下班赶紧走，这是不行的。

　　包括政府官员有些问题，有一个市长去德国去考察，说你们对违章建筑是怎么处理的？对方没有听懂，我们说是违反法律建设的建筑，对方说根本不应该让他建，所以这种观念上有差异，这是非常重要的。

　　而价值观的管理，它存在着两个方面，一个是新进企业的职工，由于他进来之前，他的生活经历不一样，这个过程是非常重要的。我们现在对新进职工的教育，往往偏重于技术方面的培训，同时企业的文化的培训也是非常重要的。

　　另外企业的领导会聚企业的价值观，要提出自己本企业文化的口号，来引导全体职工认可这个价值观，并以实际行动上来实施、体现这个价值观。这是我讲的第二个问题，只有问题管理才能真正能够把企业管好。因为企业最根本的是你的职工。如果你的职工能够和你管理者、企业团结一致，你的企业肯定会好的，才能发挥你的积极性和创造性。另外一方面，要关心你职工的生活，这是我们应该做到的。

　　另外，在跨国并购的时候，一定要注意文化的差异，一定要尊重职工原有国家的文化，这一点是非常重要的。我80年代初在日本工作的时候，日本的当时的经济发展很快。比如说日本的汽车行业，日本也并购了一些企业，当时一些日资与美国的企业，就发生了一些文化差异。因为日本人的习惯是这样，比如说一个大商场开门的时候，总经理带着社员唱社歌，升社旗，对于进门的顾客要说“你好”。但是，美国是没有唱社歌、升社旗是的，他只是打开门就好了，所以他根本不能接受你这一套。

　　日本的总经理去巡视的时候，往往不问数据，而是表现出一种关心，比如说“怎么样？最近挺好吧？你夫人好吧？”等等，生日还给你送一个蛋糕。而美国的总经理去巡视，他不是这样的，一般就是公事公办，问完利润怎么样、收入怎么样就完了。一般不会说个人的私事，你问他夫人好吗，等于让他离婚。所以日本这一种是文化导向，是一种人际关系的导向。所以，日本的商业文化是关系导向的。另外一种是像美国、欧洲的那种，它是业务为导向的。

　　那么，像我们中国有一些外资企业，有一些外资企业的外方经理和部分的员工发生冲突，有一些就是文化的冲突。在国外这件事肯定是公事公办应该这样办的，他认为是合理的。但是，中国的员工认为，这件事应该考虑到具体的情况，你不能这样办。

　　我在检查工会法的时候，就遇到了这样的情况，就是上海的时候。一家美国的企业和一家日本的企业，在处理工人因病请假的问题上不一样。这家美国的企业说“这个工人生病了，没有请假，所以要扣他的工资”，那么，这个病人说我当时打了电话，但是没有打通。我生病了，我得赶快上医院了，但是这家企业说不行，公事公办，你几天没有请假，就扣你几天工资。你要说他也不是没有道理，但是另一家企业出现了类似的情况，他的处理方式就不一样。这个也是差不多同样的情况，首先就是查电话记录，这个工人有病他打过电话，即使没有打通，也打过电话。推断他打过电话肯定是有事，而且他当时突然发疾病，他打电话不会是了解天气怎么样，肯定是请假。根据这样的情况推断，所以允许他事后补假，不算旷工。尽管这个事情的处理体现了一些文化的差异，当然我不是说日本企业好，日本有一些企业也是很差的，特别是日本有一些管理人员盛气凌人，就是所谓的军阀措施等等，是很多的。但是，在这一件事上，是处理得很好的。人家公事公办不能说人家不对，但是在第二个企业的处理方法上，更符合中国的特点。所以，我们说文化管理是我们商业企业必须要注意的。