张勇：中国企业海外投资的挑战与对策(3)

　　第二个就是水平分工和垂直分工的结合。中国企业主要是在垂直分工领域进行全球的布局，比如说中兴通讯、华为、海尔等等。那么，在水平的层面上，人达到分工协同相应的动作比较少。

　　第三块就是主流产品和新兴产品的结合问题。TCL2003年进行了购并，为他的手机业务拓展市场，但是他主要的业务是产生的电视，他开拓新兴的平板电视的方面准备不足。所以，这样导致了他在利用中国国内的生产成本的优势，和拓展全球迅速增长的平板电视方面脱节，就产生了问题。所以，第一个问题要有一个优化全球的分段生产体系。

　　第二点，就是要有一个充分地投资渠道。所有的战略建立以后，一定要有充分的资金准备，这一块TCL也一样有本身的感受。他们的董事长曾经讲过，他当年购买了汤姆逊以后，资本市场的法律是相当清晰的，但是他当时没有利用资本市场做好充分地准备，所以他的欧洲业务出现了问题，需要进行重组以后，他发现了严重的资金不足。因为资本市场愿意锦上添花，他不愿意给你雪里送炭。所以，进行了重大的跨国购并异地投资的时候，一定要进行充分的资金的准备。

　　相反之下，联想购买IBM业务的时候，他都是准备得比较充分一些。当时三家私募基金给他提供了4亿多美金的现金，然后他和IBM之间进行的换股，进行了购并的运作。所以，资金方面一定要利用国内的资本市场、国内的银行，也要考虑国外的金融机构，特别是东道国的金融机构，因为他们越来越希望做中国企业的投资。

　　第三块，就是一个全球的公司治理结构问题。走出去了，铺点越来越多，那么总部怎么样控制它们？事业部和区域办公室之间的关系怎么样协调？这一点上面，海尔碰到了问题，那么怎么样处理好青岛和中东业务之间的关系，处理好欧洲的业务和青岛的业务之间的关系？那么，一个要发挥好区域办公室和业务领域的作用，所以，怎么样关于治理结构的选择方面，也是非常重要的对于全球的投资网络的设立。

　　这是第一个方面，关于建立全球的生产体系的投资战略问题。

　　第二，这是关于人的问题。跨文化的人才、人力资源的战略和管理，说起来容易，但是做起来难。因为走出去的原因，很多的企业碰到最基本的问题就是人的问题。首先，第一点就是人才观的问题，你需要在全球的范围里面，利用全球的管理人才和技术人才。你不应该说是美国的海尔人，欧洲的海尔人和中国的海尔人。你海尔人就是作为海尔，你作为联想就是全球的联想人，所以要有这个胸怀利用全球的人才。所以，这是首先的一点，而不是说我们中国人怎么样用好美国人、欧洲人、法国人，不是这样一个概念，而是怎么样在全球的范围里面，我的人才都是一个统一的人才标准，大家都有机会。所以，这是首先的一点。

　　第二点就是劳工关系，必须要处理好。因为，中国的企业在国内不存在严格的劳工关系，但是大部分的国家都是劳工反对。TCL2005年下半年要进行欧洲业务的重组，但是劳工反对不能进行重组。所以，劳工关系是一个基本的问题，必须高度重视。

　　第三点，就是当地业务的高管的当地化的问题。像外国的公司到中国一样，你美国人不是我们中国人，我们只能做一些初级的事情，不能进行高管。这一点必须要下决定来字，我记得中海油进行并购业务的时候，他们的老总说我印度尼西亚的业务基本上给他们管，我只是为了向他们学习，而不是要站在他们之上。从这一点来讲，海尔在国外用了几千人，海尔派去的人不超过5个，而且管技术的。他的金融和其他的方面都是让美国人管，所以你要有这个胸怀，把它交出去。只要你本身的文化和本身的管理机制是一贯的、牢靠的，你就不怕动用当地的人才管理当地的事务。所以，这是关于人才方面的第三个基本的观察。