张启杰：构建卓越IT能力 获取更高商业价值(2)

　　还有一个是统一思想、统一认识，这是很具有中国特色的东西。当我们谈到IT投资，为这个投资申请费用的时候，经常会问到这是怎么回事，预算会砍掉一个经常性的20%、30%、50%。这并不是说我们公司的一把手不重视IT，而是我们所描述的他们不能够理解。如果我们可以用商业语言，把我们的信息化为公司形成什么潜在能力的增加，这就是我说的第一个纬度的IT的能力。

　　那么用业务的语言来说，用生产营销、财务管理这方面的语言来讲IT的能力，就有利于统一思想、统一认识，这就是毛主席在革命中说的，第一个首先解决思想的问题，后面才是解决技术上的问题。那么，当我们用业务语言来描述的IT能力得到公司的认同以后，就会很自然地推出我们信息化系统的投资需求和建设需求。这样，我们的IT投资有一个非常好的桥梁，可以把我们买的系统、软件，和我们企业的发展之间的关系，用IT能力这么一个概念展现出来。而且，既是我们IT人能够理解的，也是业务人员能够理解的，也是管理者能够理解的。

　　那么还有三个长期的作用。第一个长期的作用，现在的企业信息化的规划，很多我们看了非常多，它是偏重于技术的。它往往从企业的背景，一些发展中的困惑等等，简单讲一讲，然后直接跳到了我们要上个ERP，我们要买一个路由器等等。这个规划对于一个集团型的企业的规划是不可控的，比如说国字头的央企，都提出了我是做IT能力的规划。对于CEO关注的不是上什么计算机，而是关注能力是什么。对于技术比较好的、自身的能力比较强的，关键是他可以形成一个三天快报的能力。其实这并不是一个新话题，我们看所有的信息化规划的模型，我们看到很多的公司，中间都有一个转换的过程。第一个是描述企业的目标，最终是落到信息系统的采购，但是中间的部分被大家忽略了。但是恰恰这部分，是可以说服领导，也是重要的绩效考核的部分。

　　第三个，我们500强的信息化企业都是信息化水平比较高的，本身对于信息化的能力有掌握和管理的能力，不能听之任之，不是看到结果我们就很高兴，没有结果也不知道为什么。不能这样，所以对于信息化绩效的管理，有一个事前、事中的过程管理，不能仅仅是一个评估。能力评估是可以随时开展的，而不是绩效评估，这就是我们能够实现对于绩效的动态的管理。

　　这张图其实是非常有意思的，这是嫦娥一号的，他们要做一个IT能力评估，当时我们讨论了这么一个IT能力评估的模型。IT能力评估怎么来做？第一，我们要从信息化的能力需求出发，所以它有两个方向。我们先从上往下看，第一部分，还是IT的能力，IT一定是为企业的发展服务的，所以我们首先要理解企业需要什么。因此，我们第一个是要分析这个企业的能力模型，我们怎么分析呢？有一部分企业有直接的能力模型的描述，有一部分的企业我们要分析他的竞争和发展策略。然后，包括他的竞争力模型等等。

　　企业的能力模型和发展的一些策略，决定了我们的企业应该具有什么样的IT能力。那么，就到了第二部分，信息化的能力一定是由企业能力分解落实形成的。

　　那么一方面企业的能力分解落实之后到了IT的要求，这是上半部分，还有一部分我们要从下面往上看。就是所有的很宏观的，很高层次的东西，最终都到落实到我们的计算机、路由器，我们一个个的软件和系统还有应用上面来。那么第二步，我们从下面看，看我们的IT还有我们自身的基础设施和应用软件，包括我们信息技术存在的环境，它的组织和机制。一方面，它是决定了我们已经具有了什么样的能力，有可能我们系统的能力还没有充分发挥出来，或者是与周边的配套机制、体制不是很完善。那么，我们要对这方面进行评估，最后形成一个结论，就是IT的基础设施，与应用系统已经能够达到业务的支撑能力。

　　那么，这部分我们通过这两个对比分析，也可以形成一个改进方案。那么，上面这一步，其实我们可以称之为IT的能力规划，它是自上而下的。我们从企业的能力模型，从老板最关心的那部分，来看我的IT能力应该是什么样的。第二部分，从我现有的IT基础架构看一下我现有的是什么，我是不是有充分发挥，如果它充分释放出来可以达到什么水平。通过这两方面的比较，最终我们形成的结果是改进方案。就是把我们传统的信息化当中的重两头轻中间的方式能够很好地避免。

　　那么，这究竟是不是一个普遍的问题？我们现在看，包括国际上最先进的公司，他也存在这些问题。就是往往从企业的战略，直接跳我们的信息系统技术架构的方面。这也是我们的管理中，怎么样向领导汇报我们的工作，还有领导和考核我们的信息化，这是不行的。所以这个改进方案应该统一思想，用共同的语言来描述我们的信息化已经有什么，还需要什么。

　　我刚才已经讲了IT能力定义的时候，我已经讲了IT能力有两个定义，一个叫做狭义的定义。狭义的定义是IT自身的健康程度，比如说IT系统是不是足够地强壮，我的网络是不是足够地好，我的IT专业技术资源是不是非常地出色，我的IT制度是不是很健全，包括我的奖惩机制是不是健全，这一部分还是就IT自身狭义的IT能力。这一部分评价的时候可以参考IT最佳实践来评价。

　　第二个，IT能力评估在国际上也是与时俱进。就是以企业的需求和发展作为基准，所以我们有两条线。第一条线可能是和最佳实践我的IT能力是多少，可能是90分。第二条与我们的企业需求和发展基准相比，我可能是70分，可能是30分，也可能是99分。这是什么概念？我的企业IT能力不需要达到最佳的水平，我们80%可以靠近国际最佳的实践程度，在行业里面就有很好的竞争地位。

　　那么前者可以提供我信息技术的发展目标，包括我的组织结构优化，也包括我们最近有很多的央企，那么央企的8号文里面有很多的东西，它里面提供的很多都是狭义IT现有的共同目标。

　　那么，第二部分，其实是我们真正企业一把手，还有很多的董事长他们所关心的。他关心的不是CIO机制有没有建立，他完全不关心这个，他只关心结果。他只关心你提供的能力和我需要的能力之间有什么样的区别。

　　如果做好了以上的两个基准的对比之后，我们就可以做到管理信息化的能力和绩效的新起点。其实，我们再看第二个，我们叫做面向我们的发展，面向企业的需要，我们所做的IT能力的评估。它最终还是要落实到我们的第一部分，就是所谓的我们信息系统自身的这种健康健壮的程度。所以，这和我们以前的工作，完全是匹配的，是做加法，而不是做减法，但是我们要把这一块补上。那么，我们信息化的管理就有章可循，就目标比较清晰。而且，我们评估自己的工作成效的时候，也是有理有据。因为我们和主要的领导还有业务部门在业务的角度达成了一致，所以可以很好地落实。那么我们再评估的时候，在我们共同达成这么一个关于能力的认识，我现在实现了多少，我现在在什么程度，我还需要多少的投资和支持帮助，这就变成了逻辑上非常好操作的东西。

　　这是一般性的IT能力评估的模型，很多的企业组织结构不一样，有的在IT组织结构里面突出了领导力，有的在IT服务管理里面，把运维作为一个重要的点突出出来。那么，这个是我们做的一些研究，就是一般性的企业能力我们做了一些分析，这都是可供大家参考的。

　　那么，这后面实际上是一个完整地设计型企业的IT的能力模型，所以第一部分是称之为企业的能力欲，就是企业需要什么。第二部分是企业的能力构成要素，就是这个能力欲这几个大的方面，对于企业里讲，用业务的方面来讲它是由什么构成的。第三个是信息化应支撑的主要能力要素，因为这里面可能不是我们最擅长的，我们要挑出比较适合我们信息化的工作，来支撑完整地工作。最后，我们要排出一个优先级。通过这么一个工作，我们下一步的信息化工作就可以考核了。

　　那么这和刚才那个是一样的，这是一个完整地设计创新型的整个的模型。那么还有一个我们可以做自我评价，就是IT能力成熟度，这个模型也是国际上比较流行的模型。它分为5个级别，第一个叫做特别的IT，第二个叫做技术供应商和设施提供商，第三个是技术专家和提供商，到了第四个是商业策略合作伙伴。到了级别5，我们的老总会时时考虑IT给我提供了什么能力，IT还有什么能力和机会是我没有充分发掘到的。首先他有一个想法的时候，他会考虑IT是不是会成为我的决策能力。这在我们当前国内的企业转型中，是非常重要的转型。

　　我的转型不是靠着领导的文件，它需要有一个支撑、平台。那么信息化就是它转型的平台，这里面完全是一个策略的能力。那么，这个对于IT4个阶段典型的描述。

　　一级阶段叫做没有正式IT组织的存在，第二部分是说对公司很少有贡献，仅仅是作为我给你提供一些计算机的服务等等。到了第三个阶段，很多的企业现在处于这个阶段，就是我们能够提供高质量的服务的跟踪记录，我们还可以提供一些解决方案，但是是比较被动的，是业务经理求助于IT专家。到了级别4有一个最关键的一点，就是我们信息化的主管，经常列席或者是固定出席我们公司有关商业和经营的会议，帮助和讨论制定战略方向。然后，到了级别5的时候，IT的能力已经成为了区别企业优劣的标志。其实这是一个定性的模型，大家基本上估一估就可以做出一个成功的模型来，就可以知道下一步的发展。

　　那么这部分我刚才讲有两个纬度，一个是从IT自身的评估基准，还有一个基准就是从企业发展的基准。那么我们现在看到的这个，基本上是从IT自身这么一个基准，IT自身的这种狭义的能力的构成要素。比如说我们现在有20个要素，那么对这20个要素评估以后，可以形成一个评估结论，是非常简单地评估结论。一个是我本企业的20个要素处于什么样，行业先进的、国内先进的、国际先进的。那么这张图是逐步地转向对这个企业需要我们具有什么样的IT能力的角度，它评价了很多的市场结果。我这个基础设施之产生的市场结果，是不是符合了我的预期，它产生的客户结果是不是符合我的预期。然后，它对于我们这个产品和管理的支持，是不是符合我的预期等等等等。它就转移到了这个方面，就是所有的IT评估，我们可以在这两条基准线间，根据自身取得我们的平衡。但是，无论哪种为主，它都对于我们当前的信息化自身队伍和工作的环境，以及未来的发展，提供了非常清晰的参考因素。

　　回过头来，大家都知道测评中心以前有一个效能测评体系。那么这是效益和能力，那个冰山图是一点点，我们可以测算财务效应，但是我们一把手关心的不是IT让我投了1亿，我挣了2亿。因为它要组织改革、变流程、变业务，需要冒很大的风险。所以，他真正的投资远远不只1亿，所以他看中的绝不是2亿，而是战略驱动，就是公司价值和发展的角度来看我们的信息化。包括我们在真正评估的过程中，比如说商业价值这部分的评估，我们是给一些大型的央企做过一些评估之后，这是老板最感兴趣的。其实，这部分就是评估我的信息化，一个是能够给我们的业务带来什么，第二个，我们已经给业务带来了什么。这中间正好还有一个差距，那就是我们下一步的IT绩效、管理和发展的目标。

　　谢谢大家！