清华EMBA第五届毕业论坛现场实录(5)

　　在执行层，上市公司的管理层应该采取市场化招聘的方式，不能像现在武大郎开店，我个子1.70米，下属只能是1.69米，这种方式是保护像我这种弱能者、低能者，你把薪水定得这么低，别人就不来，你把权力限制这么死，想做事的人也不敢来，最后成全像我们这样的人，有本事的人不来，我们这些人就在这儿坐着，最后导致我们上市公司，我们承担肩负重要的社会和行业使命的公司，没有办法真正发挥资源优势。要通过这种建立市场化的激励人才的竞争体制，来真正建立起股东利益导向的激励机制，使得企业国有的上市公司真正的去考虑如何为股东创造最大的回报，如何为国有资产实现增值保值。谢谢大家！

　　宁向东：下面请山东院的盖其庆院长。

　　盖其庆：尊敬的各位清华老师、亲爱的同学们下午好！今天是一个庄严而令我一辈子难忘的日子，在这个美好的日子让我非常荣幸在这里和我们伟大的宁向东老师演一台戏我感到非常高兴，感谢各位老师和同学们给我这个机会，我叫盖其庆，我从职的是山东电力工程工咨询院，它是集电力工程、设计、勘察、监理与总承包于一体的工程设计建设与投资集团。伴随着我们国家建国近60年的发展历史，我们山东院于58年建院以后经历50年的发展历程，是一个典型的百分之百的国有企业。

　　众所周知，2002年我们国家掀起一场电力改革的大潮，把我们原国家电网公司垄断的电网与发电大的产业进行拆分，分成七大集团进行厂网分开，从此以后山东电力工程咨询院就成为市场电力改革的主体。我们的改革目标是让山东电力工程咨询院子公司改成国力电网向市场接轨，参与社会的竞争，从此打破电力行业山东设计划地为牢计划体制的垄断经济。与此同时，我们世界经济的发展，使世界大腕的咨询企业也纷纷进入中国，打破了封闭多年的电力设计市场的格局。面对这个格局，山东院的外部环境发生了重大的变化，一个变化是市场改变了我们原来的工作环境，对设计咨询企业提出更多的要求，原来是国家垄断的，我们给一家打工，现在是全国有X家，包括刚才王文彪同志也是我们的业主和上帝，我们要给全国所有愿意投资于电力产业的老板打工。因此整个市场的格局发生了变化。

　　第三，全世界的设计行业，因为西方国家的发展历史有很多现代的管理方式和方法。中国的开发设计行业可以说不适应很多这方面的管理和市场的游戏规则。特别是电力这个计划体制多年的老国有企业。因为这些方方面面的变化山东院内部的环境、内部的管理、内部的企业机制与市场严重错位，员工观念不适应市场要求，企业的价值评判标准，对人力分配和激励方法和市场的导向完全错位。国有企业官本位的思想压制了资源的人性化发展。这些问题的发生使曾经优势的企业变成了劣势。评判标准，过去的优秀共产党，劳模的需要不能不适应现代经济所需要的人才的改天。这些理念的变化使山东院的理念、观念不适应时代的发展。

　　我05年走进清华大学，和我们的多位老师和同学进行了学习和交流。这两年中我带着这个课题和老师、同学进行了认真的探讨和研究。得出一个结论，山东院的各个方面必须进行综合治理和改造。第一，企业的资本结构，必须发生变化，必须进行改革，但是这个问题本人做不了主，我的上级也做不了主，再加上多年来电力行业这个敏感的行业，所以改革给我们的企业带来很大困难，我们做不到就放在一边。然后对公司治理架构进行改革，我们建立了新的适应市场要求和以客户为导向的组织架构，形成企业的实力和核心

竞争力。第三，我们要找对人力资源建立适合现行的适合山东院的人力资源梯次，形成一个团队，一个战斗力很强的群体，形成企业的执行力。第四必须面对市场、客户，面对新的业主，面对新的伙伴们的市场规则，要建立适应内部激励机制和分配机制，使企业能够适应人才辈出，激励能人走向市场。当时我讲了一个小故事，我说战争年代我们鼓励强势保护弱势，但是经济年代，改革要暂时牺牲弱势群体，保护强势，向市场要实力。再次牺牲弱势，让大家稳步的进入这个环境。挣了大钱以后我们把钱拿回来，多交税，再保护弱势，然后重新分配。

　　基于这个理念山东院对每个问题进行了认真梳理。第一股本改革。我们模拟了一个企业，在这个企业建立一个现代的资本制度。形成新的资本纽带，选对股东，选对经营班子，选对经营方向，选对战略，形成各方合力。

　　第二，我们在组织架构上完全一张白纸打破过去所有的框框，重新画圈画圆画人，使我们完全以崭新的面貌适应市场的竞争和业主的要求。我们建立一套新的人力资源改革方案，重新建立我们自己的评判标准，什么样的人在山东院应该是鼓励和留住的，什么样的人应该培养，什么样的人应该惩罚，什么样的人应该开除、处罚，淘汰。我们把山东院所有员工分成四类，第一关键层、第二骨干层、第三劳务层，第四弱势群体。我们的政策方针是留住关键吸引骨干，兼顾一般，照顾离退和弱势。典型的国有痕迹，因为我们国家在社会保险方面还存在很大缺陷，作为一个国有企业有责任承担目前国家政策不配套的经济方面的责任。山东院没有开除一个员工，分四个层次开始培养新的团队。

　　在这个基础上我们建立一套新的分配机制，这个分配机制是多元化的，不是单一性的工资，更不是单一性的奖金，首先是快速积累工资和奖金。第二保障金。第三长期股权。在这么一个基础下，我们同时建立了一套多碰到的人才升压激励发展机制。让知识分子，具有特质的团队能够在不影响生活的前提下有一个发展空间，享受自己的假日。清华大学的老师，相信不是钱可以怎么样的，一定是在自己的价值和精神方面要找到自己的感觉，因此我们要建立一个平台让所有员工找到自己的出路，找到自己的感觉，找到自己的兴奋点，当然这是山东院的发展战略必须结合起来的，偏低山东院发展的个人价值是没有是没有任何意义的。

　　观念问题。制度建立起来以后还要有一个动态管理方案，不是说一劳永逸，是年年的动态能则上，不能则下，不断的循环吸引更多人才。这个制度给我们企业形成了动力和活力。贼经过这几个方面不断的虚心将近的深入石化，使我们形成了良性的发展制度，目前从目前情况看效果十分明显，转变了所有员工的观念，提高了综合竞争能力和核心能力，提高企业效益，使每个员工对未来的环境和发展前景又充满着信心，找到了大家共同的归属和愿景，我们为了一个目标，那就是创建国际型的工程公司，走出国门，跨向世界。这是山东院追求的未来的远景。

　　通过这一系列的改革，我今天这里讲到非常简单放松，实际上没有那么简单，这里面有酸甜苦辣，愤怒、惊恐、畏惧，非常复杂。我相信每个企业的老板和法人真正能够面对现实，执著的追求，抓住问题不放松，鉴定的坚持下去，一定会赢得上级的支持和员工的满意。要依靠上级，不断的给上级争取机会，争取上级的理解。第二要和员工进行亲切而友好的沟通，要保护所有员工的利益，在公正公平的基础上进行改革。第三，要有保重热情和高度责任感，把我们的改革不断地推进，一定会赢得所有员工，相信那些当初骂你，吓人，想把你开的，给你写匿名来信的，相信会得到他们的支持。

　　我举一个例子，当时全国电力改革，我们电力混乱一摊，我选择山东院要和外面封闭，我们要关起门来做自己的事情，不参加议论。开始做什么呢？全员竞争下岗。我们山东院核心员工一千人，从业人员两到三千人。在这样一个前提下，应该说没有一种精神，没有一种成功的自信心是很困难的。当时有一个员工给我写了一封信，唯一一封写到国网公司，写到我的上级，幸好我的上级知道我是什么人，这封来信我在全员大会上念了一遍，我当时的结论是对写匿名信这个同志没有意见，我说是因为没有我做好工作，我希望你上我办公室好好谈，如果盖其庆不可救药，不公平，你可以改正我。半年之后这个员工到了我的办公室泪流满面的跟我讲，我真的错了，我在好几次开会的时候，我想告诉大家这封信是我写的，因为我当时觉得你想的这个方法根本实现不了，他们是我们的英雄是我们的劳模，你为什么这么残酷。当时我给大家讲了很久很久，把所有的想法和他进行了沟通，他跟我讲不用再说了，山东院的变化，和你在山东院给大家带来的新的气士说明了一切，我把这个故事讲给了中层以上的员工，他们得到了很大的鼓舞。山东院现在已经被我们国家核电技术总公司要了，成为了它的全资子公司，股权的问题、股份的问题有待进一步研究。

　　欢迎大家到山东、到山东院祝贺。祝愿大家心想事成，青春永驻。

　　宁向东：前面两位来自国有背景的企业家讲的非常生动，非常有内容、有趣味，但是我们也看到了难处。再讲下去，国企再有几个就成诉苦会了。下面我们请来自民营的挑战集团的吴培均同学。

　　吴培均：尊敬的宁教授，尊敬的杨教授。我发现我有一个特点，站起来讲或者在大会上讲，假话讲得比较多，坐着说真话比较多，还是坐着讲。

　　刚才好几位演讲者都是国有企业，不知道今天有多少位民营企业者，其实是非常多的，也是中国经济非常重要的，也是中国经济主流的一部分。刚才我们王文彪同学也是国有企业现在转成民营企业，现在很多东西不能向他学，他的企业不是太大，你向他学习企业家的精神，我每次跟他学习很多，如果学习经验的话，不能向他学他投资上百亿，我们现在拿出1个亿投资都不多，像我目前对外投资控制在300到3000万以内，回报要求一年至少要150%-300%左右，这种事情可能彪哥不做，不管你现在在国有企业还是离开国有企业，国有企业可能也不会干一杯子，退休以后做民营企业我可以跟你再交流交流。

　　今天做的公司治理的问题。治理有非常重要的观念，不同性质的企业，不同的规模和不同发展过程的企业治理的问题，包括治理的方式，哪一个方式是正确的，哪一个方式是错误的是完全不一样的。刚才我看到了国有企业的问题，或者它治理的方式跟我们民营企业肯定是不一样的。国有企业很多存在的问题，可能对于民营企业不是问题，但是民营企业可能存在很多问题，有的时候也可以向国有企业学习。因为讲治理的问题，我想谈谈我们公司的情况，我们公司规模不大，我定位为中小民营企业，我的定位是5个亿以下的企业是中小型的企业。我们的销售是3个多亿，今年比去年有50-100%的增长，估计在4000万左右，因为今年下半年有一个项目能挣很多钱。97年我们刚成立的时候是靠10万元成立的，当时是国有控股企业，当时是中国农业科学院拥有60%的股份，当时研究经费的不足，我们企业有三个重要的特点：一是我们最早在中关村以公私合营的股份方式，当时是很先进的，现在可能非常简单，经过几年的发展现在我们可能通过增资很多方面，农科院的股份在20%，人家问我是什么性质企业，我说你问的是什么意思，如果申请国家项目的话，我第一股东还是农科院，我就说我是农科院的企业。如果在内部管理上，别人问我是什么企业，我是完全民营管理的企业，当时成立开始是非常重要的民营企业的管理手段。农科院几乎没有几个人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我个人也是大股东，但是我不是农科的人，一般来讲有很多问题他们不太敢进行的事情，我们能不能考虑做一下，这个企业有很多值得我们去学习。这个体制对我们发展是很有帮助的。

　　第二，中国非常强调高科技行业的发展，我们企业是做高新技术企业的，这方面民营企业已经投入了高科技发展，也非常重要。这几但都是非常有特点的事情。我们这个企业跟一般的民营企业，或者家族型企业不太一样，家族型企业一般是个人有90%或者100%，我们股权比例比较分散，我们最大的个人股东是15%，现在也在做股权，可能会增加一点，我们5个个人股东控制50%以上的股份，没有像民营企业中的一言堂，我们做不到，我们是董事会和监事会都在成立，而且这几年应用的非常好，所以体制非常重要。刚才讲战略管理，我是最主张公司战略的，前一段我在搞治理问题，股权问题没搞好，没心思搞战略，有时候我觉得治理也很重要。

　　我是股东又是管理者，在控制权问题，这是宁教授给我们讲的非常重要的问题，我们目前还不存在，因为有的股东不会长期停留在高管的层次上。关于经营班子的问题，我们经营班子比较年轻，我30多岁，再过20多年也没问题，可能20年之后会存在这个问题。我们现在有两个问题比较多，第一公司的元老或者有的已经跟上发展的要求，没有到清华EMBA上学的人，观念不行，这些人怎么处理也是很重要的，元老处理的问题也是我们目前面临的问题。还有一个问题，虽然我们企业目前规模不大，但是构架还是比较大的，我们下属的公司有六个，每一个都有非常大的发展潜力，每一个企业组成一个经营班子，经营班子可能在整个过程当中没有股份，这就是治理问题，如何控制我们职业经理人的问题，以前我们做得不好，前两年我在温州投资一个企业，因为民营企业最大的问题是没有钱，资本太难，贷款也很难，高新企业没有太多的固定资产，我们品牌营销能力都是非常强的。我们开始投资的时候，第一年投资300多万，可能第一年赚200多万。

　　今天做的公司治理的问题。治理有非常重要的观念，不同性质的企业，不同的规模和不同发展过程的企业治理的问题，包括治理的方式，哪一个方式是正确的，哪一个方式是错误的是完全不一样的。刚才我看到了国有企业的问题，或者它治理的方式跟我们民营企业肯定是不一样的。国有企业很多存在的问题，可能对于民营企业不是问题，但是民营企业可能存在很多问题，有的时候也可以向国有企业学习。因为讲治理的问题，我想谈谈我们公司的情况，我们公司规模不大，我定位为中小民营企业，我的定位是5个亿以下的企业是中小型的企业。我们的销售是3个多亿，今年比去年有50-100%的增长，估计在4000万左右，因为今年下半年有一个项目能挣很多钱。97年我们刚成立的时候是靠10万元成立的，当时是国有控股企业，当时是中国农业科学院拥有60%的股份，当时研究经费的不足，我们企业有三个重要的特点：一是我们最早在中关村以公私合营的股份方式，当时是很先进的，现在可能非常简单，经过几年的发展现在我们可能通过增资很多方面，农科院的股份在20%，人家问我是什么性质企业，我说你问的是什么意思，如果申请国家项目的话，我第一股东还是农科院，我就说我是农科院的企业。如果在内部管理上，别人问我是什么企业，我是完全民营管理的企业，当时成立开始是非常重要的民营企业的管理手段。农科院几乎没有几个人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我个人也是大股东，但是我不是农科的人，一般来讲有很多问题他们不太敢进行的事情，我们能不能考虑做一下，这个企业有很多值得我们去学习。这个体制对我们发展是很有帮助的。

　　第二，中国非常强调高科技行业的发展，我们企业是做高新技术企业的，这方面民营企业已经投入了高科技发展，也非常重要。这几但都是非常有特点的事情。我们这个企业跟一般的民营企业，或者家族型企业不太一样，家族型企业一般是个人有90%或者100%，我们股权比例比较分散，我们最大的个人股东是15%，现在也在做股权，可能会增加一点，我们5个个人股东控制50%以上的股份，没有像民营企业中的一言堂，我们做不到，我们是董事会和监事会都在成立，而且这几年应用的非常好，所以体制非常重要。刚才讲战略管理，我是最主张公司战略的，前一段我在搞治理问题，股权问题没搞好，没心思搞战略，有时候我觉得治理也很重要。

　　我是股东又是管理者，在控制权问题，这是宁教授给我们讲的非常重要的问题，我们目前还不存在，因为有的股东不会长期停留在高管的层次上。关于经营班子的问题，我们经营班子比较年轻，我30多岁，再过20多年也没问题，可能20年之后会存在这个问题。我们现在有两个问题比较多，第一公司的元老或者有的已经跟上发展的要求，没有到清华EMBA上学的人，观念不行，这些人怎么处理也是很重要的，元老处理的问题也是我们目前面临的问题。还有一个问题，虽然我们企业目前规模不大，但是构架还是比较大的，我们下属的公司有六个，每一个都有非常大的发展潜力，每一个企业组成一个经营班子，经营班子可能在整个过程当中没有股份，这就是治理问题，如何控制我们职业经理人的问题，以前我们做得不好，前两年我在温州投资一个企业，因为民营企业最大的问题是没有钱，资本太难，贷款也很难，高新企业没有太多的固定资产，我们品牌营销能力都是非常强的。我们开始投资的时候，第一年投资300多万，可能第一年赚200多万。

　　今天做的公司治理的问题。治理有非常重要的观念，不同性质的企业，不同的规模和不同发展过程的企业治理的问题，包括治理的方式，哪一个方式是正确的，哪一个方式是错误的是完全不一样的。刚才我看到了国有企业的问题，或者它治理的方式跟我们民营企业肯定是不一样的。国有企业很多存在的问题，可能对于民营企业不是问题，但是民营企业可能存在很多问题，有的时候也可以向国有企业学习。因为讲治理的问题，我想谈谈我们公司的情况，我们公司规模不大，我定位为中小民营企业，我的定位是5个亿以下的企业是中小型的企业。我们的销售是3个多亿，今年比去年有50-100%的增长，估计在4000万左右，因为今年下半年有一个项目能挣很多钱。97年我们刚成立的时候是靠10万元成立的，当时是国有控股企业，当时是中国农业科学院拥有60%的股份，当时研究经费的不足，我们企业有三个重要的特点：一是我们最早在中关村以公私合营的股份方式，当时是很先进的，现在可能非常简单，经过几年的发展现在我们可能通过增资很多方面，农科院的股份在20%，人家问我是什么性质企业，我说你问的是什么意思，如果申请国家项目的话，我第一股东还是农科院，我就说我是农科院的企业。如果在内部管理上，别人问我是什么企业，我是完全民营管理的企业，当时成立开始是非常重要的民营企业的管理手段。农科院几乎没有几个人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我个人也是大股东，但是我不是农科的人，一般来讲有很多问题他们不太敢进行的事情，我们能不能考虑做一下，这个企业有很多值得我们去学习。这个体制对我们发展是很有帮助的。

　　第二，中国非常强调高科技行业的发展，我们企业是做高新技术企业的，这方面民营企业已经投入了高科技发展，也非常重要。这几但都是非常有特点的事情。我们这个企业跟一般的民营企业，或者家族型企业不太一样，家族型企业一般是个人有90%或者100%，我们股权比例比较分散，我们最大的个人股东是15%，现在也在做股权，可能会增加一点，我们5个个人股东控制50%以上的股份，没有像民营企业中的一言堂，我们做不到，我们是董事会和监事会都在成立，而且这几年应用的非常好，所以体制非常重要。刚才讲战略管理，我是最主张公司战略的，前一段我在搞治理问题，股权问题没搞好，没心思搞战略，有时候我觉得治理也很重要。

　　我是股东又是管理者，在控制权问题，这是宁教授给我们讲的非常重要的问题，我们目前还不存在，因为有的股东不会长期停留在高管的层次上。关于经营班子的问题，我们经营班子比较年轻，我30多岁，再过20多年也没问题，可能20年之后会存在这个问题。我们现在有两个问题比较多，第一公司的元老或者有的已经跟上发展的要求，没有到清华EMBA上学的人，观念不行，这些人怎么处理也是很重要的，元老处理的问题也是我们目前面临的问题。还有一个问题，虽然我们企业目前规模不大，但是构架还是比较大的，我们下属的公司有六个，每一个都有非常大的发展潜力，每一个企业组成一个经营班子，经营班子可能在整个过程当中没有股份，这就是治理问题，如何控制我们职业经理人的问题，以前我们做得不好，前两年我在温州投资一个企业，因为民营企业最大的问题是没有钱，资本太难，贷款也很难，高新企业没有太多的固定资产，我们品牌营销能力都是非常强的。我们开始投资的时候，第一年投资300多万，可能第一年赚200多万。

　　后来发现一个问题，我们有一个老总觉得赚钱很容易，他说自己跑自己干，我有一个产品叫酶制剂，原来一公斤卖50块钱，现在一公斤卖8块钱，就两年时间，他跑了跟我竞争，中国的知识产权保护也不行，我就非常气愤，但是也没办法。我们怎么用的问题，现在跟一个同学沟通交流，我下面的老总公司里面20%的股权一定给公司下面的核心经营层，以前是年薪制，如果单纯给年薪也很难，即使年薪给得很高也不行，像在中国买房子，像老外可以租房子，但是中国人的文化观念不一样，就是要有房子，文化的差异还是很大的。还有合同制，现在跟高管签合同，如果给他的年薪20万、30万，如果你离开几年之内，我每年付给你年薪两到三年，离开了我们还付这个钱给你，如果在这两年内有竞争关系的话，我会加5倍，假设年薪是20万，我1000万，他偷偷摸摸搞这个会很难。这两个方面控制职业经理人，一方面做主人，一方面有一些制度性的东西。我先讲这么多。

　　宁向东：吴培均讲的很多问题值得大家思考。他刚才讲了战略很重要，但是制度可能比战略更重要。制度就好比一个大厦的基础，基础没有打牢的时候这个楼盖起来很可能它的方向，最后由于你的基础和它不配合，最后这个楼坍塌掉。制度在某种意义上可能更基础更重要。

　　中国的民营企业也可能在未来的十年、二十年的时候就会出现因为制度不牢靠越来越坍塌的情况，我相信这种隐患是客观存在的，是目前一些有识之士看到的，但是却别一些人所忽视，尤其是一些成功企业家。所以我和企业家讲话的时候比较难听，我们这些年是赶上了中国的好时候。原来中国人想吃饭不让你吃，我原来是35斤粮票。中国改革开放以后，几亿人都可以去奔了，由于这种经济开放把经过拉动的增长的非常快，很多民营企业都是这样起来的。

　　前一段有一本书《中国撼动世界》，看一个饥饿国家怎么致富的。这个书有趣的东西不多，我给大家讲两段。第一，大家都知道要到美国去，比如说到费城，你出了火车站就会发现美国也非常大的井盖，隔上几十米就有一个，那个井盖下面可能地铁或者其他的公用设施，那个下面是暖的，冬天的时候就冒热气，可能有黑人就躺在那上面，那就是他的家。最近几年全世界都在丢井盖，美国丢了很多井盖，因为中国的发展需要特别多的钢铁，这些人把井盖偷掉切成块，有专门的运输设备、有专门运废铁的渠道运到中国来。

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