清华EMBA第五届毕业论坛现场实录(3)

　　作为一个自我体会和大家共同交流和探讨，谢谢各位！

　　金占明：我们三位EMBA同学做了精彩的发言，一个是搞燃气的，我们每天生活中都要用，我们搞药的抓住了半边天，妇科专业，要取得突破，十个产品。我们第三位是搞沙漠治理。我自己体会EMBA同学本来就有水平，到了清华大学之后以后提高非常快，说得比我们教授还好。第二我特别佩服清华经管学院的这些同事，这些老总有这么多的实际经验，做出这么很好的成就，我们当时怎么敢在课堂上给他们讲课的。

　　下面还有一段时间，就他们三位提出的战略问题，你们有什么思考，大家畅所欲言，我们有15分钟时间可以互动交流。

　　提问：梁浩先生刚才说要离开新奥，新奥这么好，而且你做的也这么好，为什么要离开呢？

　　梁浩：新奥是非常阳光的企业，新奥的发展经历了艰苦的历程，新奥现在已经长大成人了，我是比较善于挑战的人，新奥已经有了三个上市公司，它的治理和管理非常规范，我非常愿意做治理烂摊子的工作，有机会的话我愿意打造新奥第二。

　　提问：请教梁总一个问题，我们企业发展过程中肯定面临很多外部环境的变化和内部企业能力的变化，在这样的过程中，请问在我们的企业发展过程中，我们有没有做过比较大的战略调整，是怎么做的，有没有做过战略调整？什么背景下做的战略调整。通过这个战略调整我们取得了什么良好的绩效。

　　梁浩：新奥在发展中经历了三个历程，第一个历程是民营企业转轨的问题，99年以前新奥已经发展了十几年，但是它一直停滞不前。2000年做了一个比较大的举措，就是招聘人才，当时像日本的维新变法一样都失败了，当时我们招了很多高管，其中一部分是清华研究生，他们来了以后都赋予高位，但是他们的实践是很少的，所以1999年到2001年新奥是没有发展的。在2001年以后，我们吸取了教训，在人才使用采取渐进式的办法，克服了空降兵的弊病，所以新奥01年以后稳步发展。

　　第二个变革06年，新奥05年底总结的时候已经获得了全中国60余个地级市以上的垄断，但是回过头看我们的盈利点非常低，借助于2000年中国国有企业的改制的机会获得了大量的国有企业，这些企业有很多包袱和不良资产，如何使公司利益最大化是非常难的课题。所以06年我们和IBM联合打造了这样一个战略，首先全面实现了信息化管理，我们在18个省、71个城市都有我们垂直的网络统领市场的运作。第二IBM公司在优化流程方面为我们做了大量工作。

　　刚才我讲到两点，一是寻找差异化，二是降低成本，这两点是非常关键的。应该说新奥在十几年的发展过程中，最重点的转折点就在这两年。

　　提问：请问王文彪总裁，刚才你提了“四势”的战略，请问你在什么情况下会选择逆势的战略。

　　王文彪：逆势应该很科学的去把握。也就是说人无我有吧，比如说我们国家的

　　金占明：我想补充一句，王总的意思是有时候要借势，有时候要造势，有时候也不得不逆势而上，已经是逆势了没有办法了就得这样，就好象我今天主持论坛一样，我觉得没有什么词儿可说，但是他们让我主持，也就来了，但是肯定不愿意选择逆势。这是我的体会。

　　提问：请问宝光集团的总经理，刚才你讲到两个问题，你们6亿收购了20亿的郎酒集团，当时为什么选择这个战略。当时的难题是怎么解决的。第二差异化战略你们说中药西药化，中药西药化这个问题很多专家都认为是购并的问题，认为中药西药化是一个死胡同，为什么你们会选择这个战略。

　　龚德泉：我们收购郎酒集团的时候也面临很大的转折，因为郎酒集团是国有公司，当时处于全面亏损，它盲目扩张，银行负债13亿，总资产是20多个亿，负债是13亿，宝光药业也在庐州，庐州在管理在很多方面处于比较领先的一个企业，郎酒也是在庐州，当时市政府看好宝光集团的管理团队，在这种前提下进行。6亿收购20亿，当时媒体报道蛇吞象，但是我们不是一次到位的，三年完成了收购。郎酒收购前一年销售额是3个多亿，现在已经可以做到6个多亿。中央台的广告中说的神采飞扬中国郎，也是奥运会赞助商之一。

　　第二个问题，这个问题很有争议，老中医认为中药复方的有效，但是他没有标准，复方的原理是什么？标准是什么？里面是什么成份？这个不清楚。现代中医中药要走向国际，现在中药除了“青蒿素”，它是青蒿里提取的，这是按照西制的，它的标准是完全可以控制，中药要走向国际化标准必须提高。我们在这种潮流下，国家也鼓励现代中药、创新中药，而且有很多基金支持它。所以中药能做到西药那样，有效成分、原理很清楚，让西药能认可你，这是最高境界。虽然说复方制剂疗效好，但是没有标准化。刚才我说很多假药，因为检验是合格的，因为不知道检验什么。很多板蓝根是红糖水，板蓝根的成本一盒差不多三块多钱，在市面上20袋的一块多钱，因为没有检验标准，这个假药是这样的，我认为中药要突破的，要作为国际化，应该走创新的道路，走现代化中药的道路。

　　王文彪：我们也在做中药，但是我们的战略是转移，为什么转移？我认为有一个结论性的问题，中国的中药做不大。同仁做了多少年，做了五六十亿，不到一百亿。中药走出国门的难度是很大的，不过逆水行舟不进则退，也是回答同学们提的这个问题。

　　金占明：我从战略角度来讲回答同学这个问题，我的体会是中药可能要核心产品要差异化，每个中药开的药方肯定是不一样，针对不同的体质和状况，这是有特色的。但是制作过程、操作过程应当越来越标准化、产业化，否则一个很好的中药产品，明明有规律可循的，也看一个人配一个方就达不到科学化、产业化。但是核心的东西应该差异化，就好象学管理一样，每个人的战略思想必须有特色才能走出自己的路。

　　提问：我对王总关于人生的三个战略很感兴趣，你说选择能够使自己成功的事情做。这一点非常重要，就好象平常说选择正确的事，做正确的事。你能不能以你以往的人生经历和你看到周围人的成长道路给我们分享一下如何选择能让自己成功的事情去做。

　　王文彪：就我个人而言，我做过老师，我做过政府，这两段路，实际上自我选择性不是很大，不一定以我的意志为转移。但是我在做第三次选择的时候就靠我自己的判断能力和靠我的毅力做出我的选择。同事们经常和我讨论一个问题，说你在1988年不要离开政府的话你现在是什么，我说这是未知数。但是我做了选择，到了企业，总是使这个事业发展到今天。

　　金占明：大家知道有一位著名学者说过一句话“美貌是推荐信，善良是

　　宋立新：谢谢金教授的方队，风和太阳在路上碰到一个人，它们打赌说看看这两人谁能最快的把这个人身上穿的外套给脱出来，谁最快脱下来，谁就赢了。风先来，他鼓足气就吹，越吹他的衣服拉的越紧，太阳上场以后就给予阳光普照，这个人觉得很热，慢慢的就把外套脱下来。所以战略有两种，一种战略是损人，那么这个战略目标终难实现，而像太阳一样，给人阳光和温暖，给予爱的，这个战略是我们金教授所讲的战略。好的战略也要有好的制度保证它的执行力。下面这个方队讲的是公司治理和内部改造。在请出这个方队的领队之前，我讲一个场景，在今年5月底，我在大连，我们53位大国企老总聚在大连上大企业社会责任的班，在一系列显赫的名单后面有一位清华经管学院的教授，给这53位老总上了一堂生动的课，这就是宁向东教授。

　　下面有请山东电力工程咨询院院长盖其庆同学，中国民航信息网络股份有限公司董事总经理朱晓星，北京挑战集团吴培均同学。

　　宁向东：大家下午好，我们是第二个论坛，刚才第一论坛，金教授和几位老总把战略问题讲的深入浅出，给我们很大压力。战略定好了，企业接下来就要有效的运作，运作无非是两个层面的运作，第一是治理结构的层面要有效，第二最后要管理的改善、财富创造服务。战略讲完了以后，我们得干具体事儿。战略说起来比较容易，尤其是过了若干年以后回过头看，我当年的战略是怎么定的，但是日子是一天一天过的，管理发愁的事儿是一天一个一个的解决，对于管理者来说有时候是度日过年，我们一天都很难受。

　　第二个话题我们讲讲难受，我们今天是四位同学，坐在我旁边的朱晓星同学是中国航信的总经理，他们的任务是非常艰巨的，大家看机场如果它那儿出点事，断5分钟机场会乱成一锅粥，但是往往他正常运行的时候没有人知道他，但是一旦断了5分钟就有人骂他了，他们是国企改制在香港上市的。吴培均是民营企业挑战集团。其庆同学是设计院，山东院是很有名的，他们是事不愁干的，但是面临着市场开放他们也面临着一些难事。第四位许兆滨，他是辽宁渔业集团的老总，他是最后一个地方势力的典型代表。今天这四种类型的企业，我们讲讲在爽的背后到底有多难。

　　朱晓星：谢谢宁教授做了非常好的头。战略大家听起来确实是比较爽快，也比较兴奋，但是一到公司的管理和治理的时候就有点沉闷，甚至我感觉到我讲这个话题有点别扭。但是我要告诉同学们我的一个概念，战略是否能够制定出来，战略是否能够得以实施，其实很大程度上，甚至完全取决于公司的治理和管理。如果没有一个好的公司治理架构，那么战略就不能够实施。我的公司是中国民航信息股份有限公司，它的前身是中国民航信息中心，我们在2000年通过改制，吸纳了当时国内所有在册的航空公司作为我们的股东，成立了现在的股份公司，当时民航总局占大股35%，在2001年航信在香港上市，在H股主板上市。现在的股东结构航信集团继承了民航总局35%的股份权，上市之后摊薄为22.3%，中国南方航空集团是13%左右，东方航空集团是12%左右，中航集团是11%左右，还有35%的H股股东以及其他的航空公司。从性质上讲中国航信大股东是中央国有企业，所以我们应该把它划归中央企业或者国有控股的上市公司。

　　谈到公司治理，这个概念大家可能比较熟悉。我们重点是讲我们这四种不同类型的企业在治理过程中的一些特点，尤其是一些问题。虽然最近两年我们可以看到，中央企业效益大幅度提升。但是我从内部人来看，我们没有办法掩盖的一个事实是，所有的中央企业，包括我们中央企业控股或者国有控股的上市公司它的竞争力没有提升。可能它的收入大幅度上升，利润大幅度上升，规模在快速扩张，但是跟它同质、同类型、同规模的国际上的公司，甚至跟国内的民营公司相比，在市场的竞争能力上没有提升，甚至是止步不前。