中国海外企业如何在国际竞争中成长论坛实录(2)

牛山雄造:

　　下午好。

　　我们还没有到不惑的境界，还有很多苦恼。简单把丰田的思路介绍一下。

　　丰田的销售情况，在90年代以后一直是直线的上升，国内销售额是下降的，但是95年、96年开始，海外销售量急剧增长。背景是丰田从1981年开始对美国汽车的出口遇到了限制，1985年有一个《广场协议》，在此之后日元急剧升值，我们也出现了很多新市场。这个过程中抓住了机会，发展到今天。

　　丰田在海外被迫生产的情况，采取适时适地生产的座右铭，也就是说在最好的时机、最好的地方，生产最适应当地要求的产品。1984年与美国的通用汽车合资，在此之后建立了肯塔基州的工厂，然后在全球范围内开展合资，现在在26个国家和地区拥有52家企业。1995年以后，海外生产的数量有了急剧的增长。

　　这个过程中也遇到了很多困难和课题，其中有亚洲的经济危机、日本泡沫经济的破灭，还有新的竞争对手，包括“金砖四国”的出现。

　　丰田公司的副总裁丰田长南告诉我的，三个牙科的医生。

医院要开业了，第一个医生说我要成为世界上最好的牙科医生。第二个医生说我要成为这个国家最好的牙科医生。第三个说要成为这个城市最好的牙科医生。哪个牙科医生最后取得了成功呢？我们的愿望是要成为这个城市最好的“牙科医生”，这是丰田的信念所在。

　　在开展全球投资生产的时候，这是一个非常重要的试点。有一个词叫GLOCAL，也就是说在质量、效率还有生产方式，要在全球范围之内加以思考，这是全球性的思考。根据各个地方的实际情况和顾客的需求，提供细致入微的服务，叫地区性的行动。在开始销售的时候，各个地区肯定存在很多不同的问题，其它企业也是这么做的。

　　根据具体情况来考虑。生产和销售方面有所不同，在生产方面，在日本开发出了所谓的丰田生产方式，然后在适应各地要求的基础之上，使之普及到全球。最大的问题仍然是人才的培养。仅仅考虑一些效率，通过并购的方式来收购一些企业，这不是丰田的做法。在当地投资的时候，要花很长的时间培养当地的人才，这一点越来越重要。在销售方面，要根据各个地区的不同情况来考虑，而且不同的销售做法在全球诞生，先后融合，最终形成一个核心的东西。销售方面绝对不能够拿来现成的东西强加于别人。全球化的思考和本土化的行动都要考虑到。从销售的角度来看，把各个地区所开发出的具体做法，以某种形式在全球范围之内得以适用。要在各个地区扎根于各地，而且要在适应其需求的基础之上开展工作。基本思路也是要全球化的思考、本土化的行动。

　　在此之上丰田获得了非常大的增长，第一个是要把增长和站稳脚跟结合起来，不管市场和份额到底有多大，不应该仅仅是追求过度的扩张，而是要自己的脚跟站稳。还有一点，工作都是人来做的，所以人有时候很可能去沉醉于自己的成果之中，做的事情超出了自己的实力范围之外。不能过于自信，要永远知道自己是吃几碗干饭的，知道自己有多大的能力，要知道自己的实力所在。要进行很好的风险管理，问题在于怎么做。

　　接下来介绍丰田的脊髓、骨干所在，也就是目前董事长在2001年提出了“丰田之路2001”的口号。具体来说，过去一些潜意识里的东西，DOA以一种简便易懂的方式表达出来。两个支柱，一个是持之以恒的改善，一个是对人的尊重。这是丰田的精髓所在。具体分为五个方面，包括挑战、改善、现地现物、对人的尊重、团队协作，对现场和实际的需要是非常重要的。我们经常说一句话，“自己到当地看了吗？”在我年轻的时候，曾经负责过中东的事务，我当时也是被派到商贸的尽头观察。

　　这是丰田与中国的交流，在两国建立邦交之前就开始了。1972年9月和10月份，中国考察团到日本访问，那一天中日邦交实现了正常化，周总理和田中首相进行握手，当时被呈现在电视屏幕之上，我们都见证了这一点。在此之后实现了诸多交流，要想把效率做到更高的话，很多人想到并购，但是并购会存在很多问题，要想做好自己的事情需要花很长时间。

　　丰田在中国开展了很多项目，在此给大家介绍一下丰田的决心。投资建立了工厂之后，这个工厂就像自己的子女一样，我们绝对不会扼杀、放弃自己所生育的子女，这是我们的决心。

　　我们在中国开展的例子。丰田公司在中国开展业务，进行生产和销售。不仅仅这么做就够了，在环保、安全、人才培养方面等各个领域要向中国做出贡献，环保、安全不仅仅对于中国，对于日本也是非常重要的课题。企业对社会责任十分重视，而且做了很多的工作。

　　谢谢各位。

　　刘霆:

　　牛山先生介绍了很好的观点，也是一个很好的比喻，我们要做一个什么样的牙医，怎样在海外市场提供产品和服务。虽然我可能是全世界最好的牙医，如果不能给当地提供满意的服务的话，怎么在当地发展下去呢？这一点对中国是非常有启示的。

　　王志乐：

　　大家下午好！

　　从上海的SGSB并购德国的DA上市公司的案例看中国企业海外发展的成功经验。我是

商务部研究院的，专门做跨国公司研究，一个是研究引进来的跨国公司，第二是研究走出去的。中国企业最近有很多案例，但是好消息不多，因为我们经常到海外调查海外情况，这个案例是比较成功的。

　　第一，这个公司是上海的上工申贝，是专门生产工业缝纫机的公司，2005年7月1号正式收购了德国的工业缝纫机厂，品牌和技术是公认的全球第一，注册的专利有200多项，在2005年收购了。成功的第一点，上工申贝和DA合作以后，打造了全球的产业链。DA在德国有研发中心和高端机的制造中心，捷克斯洛伐克有一家最大的制造厂，在罗马尼亚、德国也有公司，在全球销售。在当前全球公司形成过程中，中国原来的国内公司通过并购德国公司，开始打造全球的产业链。

　　第二，全球化思维，本地化行动。中国公司去德国，能不能真正管理这个公司？并不是要求介入到日常管理，能够把当地的总经理和当地的管理人员用好，这点非常重要。要想完全取代当地的管理人员，我认为是做不到的。上工放手让他管理，能够让他发挥他的积极性，财务总管、技术总管都是原来的人。上工只派去两位管理人员，但是上工的战略意图，这些职业经理人还是做到了。在发达的市场经济国家，职业经理人的作用还是能发挥好的，国内应该学习。国内有的时候合资以后，管理人对大股东的尊重、大股东利益的保护不够，但是在德国做到了。

　　第三，为当地发展做贡献。并不是只通过并购技术拿到中国来发展了，当地的不发展，不行。股东们提出的最尖锐的问题，上工收购了我，是不是要把我的技术拿走，随它发展就不管了。上工不是这样做的，认为全球产业链中的基地非常重要，核心技术在这儿，所以要大力发展。我也跟工会主席进行了沟通，他对上工的并购感觉非常好。工会跟雇主的利益本来是相对的，但是他讲了两件事，上工刚接管以后，工厂连续多年亏损，工会提出能不能大家勒紧腰带节约300万欧元，从工资福利上节约，但是上工的老总说经营者应该承担这个责任，不应该勒你们的裤腰带，300万欧元由经营者承担，让当地的雇员非常惊讶，没想到管理者有这种胸怀。特别是当去年盈利以后，过圣诞节发的圣诞奖金，都领到了。工会主席说这两件事使他对中国雇主的看法变了，他鼓动大家要支持中国雇主的工作。

　　上工的战略、全球化思维、本地化经营，管理也加强当地化的决策，理念是吸纳多元文化，吸收德国的企业文化，罗马文化，甚至斯洛伐克的文化，承担了全球的责任。这三点恰恰是当今正在形成的全球公司新的发展方向，全球战略、全球管理、全球理念，只有这样，中国公司才有可能在走向全球的过程中，把自己打造成全球公司。

　　我们的企业应当从民族国家的视野扩大到全球视野，从民族工业的思维上升到全球工业的思维。中国企业必须尽快成长为全球公司，才能成功的参与全球竞争。中国公司应当展开新一轮的学习，向全球的跨国公司学习，与全球公司合作，同全球公司竞争，在学习、合作、竞争中成长为全球公司。

　　刘霆:

　　王主任提到了很重要的观点，中国公司要想在海外获得成功，很重要的是要有全球化的理念，本地化的团队，本地化的经营。让我想到了一个问题，中国企业在海外发展，中国固有的经营思路，国内的竞争战略是不是可以照搬到海外去？王烁主编有自己的观察。

　　

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