做企业不可能不冒险 史玉柱称我现在还是要赌
巨人对于史玉柱[微博]而言，曾经是一座墓碑。但今天来看，有可能会成为他的纪念碑。在巨人的墓碑上，史玉柱用惨败为自己刻下“狂热”字样的墓志铭。史玉柱要还债在商人的道德范畴里，至少有两点让中国同行思考，一是一诺千金的诚信，二是厌弃骂名的良心。
记者手记：再见史玉柱
我是少数看着史玉柱由成功而失败，又由失败而站起的记者。1994年，当巨人还是如日中天的时候，我们就开始关注巨人。与同年龄的其他人一样，我们曾深深折服于史玉柱的成功。套用现在流行的话，史玉柱是真正的“知识英雄”，几千元起家，一无背景，二不靠损招，全凭知识的力量，造就名震全国的巨人集团。这个成绩，较之现在许多靠蒙事的所谓新经济人物，不知要有说服力多少倍。正是因为如此，与巨人的许多员工一样，对于当时的巨人，我至今怀有一种情结。
第一次见史玉柱，是与一帮来自京城的经济学家一起去巨人开研讨会，内容大约是讨论公司产权的问题。史给人的印象是文质彬彬，甚至有些腼腆和害羞，完全是一副大学生的本色。后来去巨人多了，也经常看到他的另一面，执着、精明，而且具有极强的表达和鼓动能力。
史玉柱当初在发动几大战役前，曾与一帮记者沟通。当时我们的感觉是，一下子推出十几种保健品，市场风险极大，但白手起家的史玉柱坚信自己化腐朽为神奇的能力。作为一个成功者，他根本不可能考虑我们局外人的意见。
巨人失败后，我再也没有见过史玉柱，但因为与史玉柱以前一批部下的关系，经常可以了解到史玉柱的动向。这次的见面，是在一群巨人旧将的陪同下进行的，看着过去熟悉的人又聚在一起，感觉上有些特别。
史看上去仍然像一个书生而不是企业家，只有发型和年龄拉开了他与过去的距离，除此之外，他似乎没有实质性的改变，包括他的穿着。可实际上谁能没有变化呢？几年中，史玉柱与孤独和苦涩作伴，栖生于阳光照不到的地方，这种感受，对于一个曾经风光一时的青年才俊是一种怎么样的磨砺和改变？只有史玉柱本人才知道。
企业大了以后，安全是第一重要的
熊：你过去在总结失败教训时曾指出，由于股权过于集中，一个人说了算，导致企业决策失误。你是如何从这一点上汲取教训的，你有没有建立一个良好的机制，来保证你的决策不再出现失误？
史：如何避免决策失误，这个主要要靠内外两个方面的因素来制约，内因就是靠自己，看我能不能汲取教训。如果我无可救药，外因也没有作用；第二个就是你所说的机制。从目前的情况来看，我们的决策基本上做得还算比较民主。但我认为最关键的制约还是要看上市，上市后，是整个社会在制约你。一个企业太小的时候不能有太多的制约，小企业需要的是灵活，对于小企业来说，效率是最重要的。有了一定规模后，效率就不是最重要的了，这个时候，安全就上升为第一重要的东西。董事会、股东大会都会制约你，影响你的决策效率，但是没办法，为了企业的安全，你必须这么做。
我还是要赌，不过不会把全部身家拿出来赌
熊：巨人当初是因为冒进而出现问题的，总结教训，你今后在做企业的时候还会冒进吗？
史：冒险肯定还是要冒的。做企业，不可能不冒险，关键是你冒险冒多大的程度。过去我可能是一个亿的资产我按五个亿的规模去冒险。今后我们上市后，我们的资产将分为三块，一块是主营业务，第二块是占有资产最大的，就是投资可变现的、收益不是太高的，但从长期来看又不错的金融产品，比如金融股如民生银行的法人股，法人股有什么好处呢？如果你资金出现问题时，这些股权可以马上脱手，或者是等着他上市，如果上市了，收益至少是5倍。第三块才是真正的冒险，看中好项目，就以兼并等方式介入，这一块不能超过公司净资产的三分之一。这一块做成了，也许会比前两块的生意大得多。失败了公司也不会破产。我现在还是要赌，只是不会把全部身家拿来赌。
熊：很多企业出问题，都是出在多元化上，巨人也不例外，在今后的发展中，巨人是会还会选择多元化？
史：路有两种。比尔·盖茨是一条路；李嘉诚是另一条路。前者是把一个行业做深做透；后者是什么行业赚钱做什么，以投资家的身份，同时经营几十个行业。中国更需要比尔·盖茨这种人，真正靠实业立家。如果每个行业都有这么几个人，中国就有希望了。但从中国目前的情况来看，各个行业都存在着恶性竞争，一个企业不能在一棵树上吊死，但搞多元化也不是出路。鉴于这种情况，我认为还是要走李嘉诚与比尔·盖茨两者结合的道路。
熊：你二次创业靠的是保健品，保健品一般来说利润都比较高，而在你今后的事业中，不可能永远依赖保健品这样的特殊产品，其他产品的利润率要远低于保健品，当你在面临其他产品时，做保健品生意的心态是否会对你操作其他产品造成负面影响？
史：我觉得除了投资外，今后两年内我们的主要利润来源还将是医药和保健品。我认为投资一个产业要看三个条件，一个是这个产业是不是朝阳产业，第二是看你对这个行业熟不熟，第三是你这个企业的特长能否在这个项目上得到充分发挥。医药和保健品能够满足我们的这三个条件。我们当然会选择利润较高的产品，因为对于我们来说，这两年我们必须保持一个很高的增长速度。
熊：国家今后对保健品的政策会越来越严，这对于你们未来的发展是否会造成影响？
史：我认为严好。表面上看大家对保健品都不喜欢，但实际上销量还是比较好，这说明大家还是需要它，这是生活改善后的客观需求。大家之所以不喜欢保健品，是因为超过半数以上的产品是骗人的，如果国家把骗人的东西都去掉了，剩下好的东西不就行了吗？现在很多人都说保健品是一个短线产品，实际上大家看一看，其实很多产品也不是短线产品，比如杭州的青春宝，去年销售创造历史新高，这个产品已经有20年了。昂立一号也10年了。我反过来问，哪个产品，哪个领域是长线的呢？一般的保健品，只要不是骗人的，四五年没问题，你看我们脑白金已经4年了，这4年中我们每年的销售都在创新高。
熊：实际上大家内心还是对保健品存在疑虑。比如有人认为史玉柱第一次创业靠的是知识，是真正的英雄，而第二次创业靠的是卖脑白金，似乎没有第一次那么光荣。
史：这个问题你应该去采访消费者。现在我们销量的80%是回头客带来的。如果你说产品是骗人的，他们怎么会回头呢？真正说脑白金没有效果的人不超过10%。我自己也吃这个产品，平时出差都随身带着(史说话间从行李包中拿出脑白金展示给记者看)。
只有失败了以后，才能静下心来总结
熊：很多民营企业家跌倒了，再也没有爬起来，你的重新崛起，对于失败的民营企业家应该是一个很好的鼓励。你能否总结一下，在你第二次站起来的过程中，哪一个因素最重要？
史：我认为有三个因素，一是产品要好，这是一个基础，没有这个基础，其他都是瞎掰。这个产品必须具备两个因素，它才可能做起来。从科学的角度，它必须是好产品，另外它对消费者的好处消费者要能感受得到。第二是毅力非常重要。做一件事坚持一天不难，一个月也不难，要坚持一年就比较难了，我们坚持了三年，没日没夜地苦干。第三是你摔了跤后，是不是真正汲取了教训。我不敢说我们把过去的教训百分之百地都汲取了，但肯定是汲取了大部分的教训。只有失败以后，才有可能静下心来认真地去总结。
我在1994、1995年时，做过很多总结，现在看来都是瞎掰。但低谷时的总结是边总结边做，改进后马上见成效，不论在管理上还是营销上都收益很大。巨人出现危机后，有3个亿的应收款一分钱都没收回。这次重新起步，我们严格控制应收款，现在一分钱乱账都没有。
人也只有在低谷的时候，才会最勤劳。我三年跑1000多家商场，深入访谈了200多个消费者。
熊：在卧薪尝胆的三年中，有没有想过打退堂鼓？
史：我们在江阴第一次试销前，曾经有过担心，我感觉我应该可以重新站起来，但如何站起来，需要多长时间，心里还是没有底，我原来以为需要10年时间，但试销后，我一下有了信心。我当时就认为5年我肯定能起来。
对于巨人的总结，三分之二没有说到点子上
熊：这三年中，我觉得你一直处在一个非常难堪的境地，人们一直把你当作反面典型，一谈失败，必引巨人的例子，你觉得学者和其他企业家对巨人失败的总结客观吗？
史：小部分有道理，大部分没有道理。我们是怎么运作是，哪一部分运作得好，哪一部分运作得不好，社会上其实是不知道的。社会上都是你抄我我抄你，抄来抄去的都是抄的一些传说，在这个基础上总结出来的教训有什么意义呀？所以我说，过去对巨人的总结，三分之二没有说到点子上去。最近有人问我，过去我有哪些地方没有做好。我说我有几百个地方都没有做好。你要我举两个例子是很难的。就像你问一个大学生，你与幼儿园时有几点进步一样。
熊：我记得当时巨人危机爆发前半年多，我在珠海采访你时，对你提出一次性推出十几种保健品的行动很震惊，如果不是当初那么冒进的话，巨人危机是不是就不会爆发呢？
史：巨人危机的爆发是必然的，而且早爆发比迟爆发好。就像一个小孩子，小时候摔跤肯定比大了摔跤要好。一个人的发展一定是曲线的，他一定是爬一段时间摔一跤爬一段时间再摔一跤，如果他一直是直线发展，最后一跤可能会摔得很惨。
熊：对于那些尚未爬起来的企业家，如姜伟、吴炳新等人，你有什么建议？史：我不敢有什么建议。我觉得这些东西都得靠自己去总结，你总结不出来就活该你倒霉。这些东西外人是没法给你总结的。就像当初许多对巨人的总结一样，都是很皮毛的。
熊：外界一直传说，你在做企业时，运用了很多毛泽东的套路，实际情况是怎样的呢？
史：我读毛泽东的书，纯粹是爱好。1949年以后的书我不太看，主要是看井岗山到三大战役之间的书。这是由于偏好所致，不一定是要学什么东西，但可能在不自觉中也会受他的影响。比如他提出的十大军事原则，这些对于办好一个企业是有好处的，如集中优势兵力打好一个战役的原则。但现在做事，不能靠兵法和毛著，而是要靠感觉。可能我在无形中也会用到某一招，但不是刻意去翻书。经过挫折后，我自己感觉好多了。以前的感觉70%～80%都是错的，现在有50%是正确的。
不转向保健品，巨人1995年就完蛋了
熊：有些人把巨人的失败与你的性格联系起来，你认为你的性格中有哪些因素会影响你成就更大的事业？
史：性格与命运肯定有关系。但我不认为自已的性格就是失败者的性格。巨人失败后，大家对巨人基本上是全盘否定，1997年媒体和一些专家对巨人总结了很多，但没有一条是谈优点的，实际上巨人是有优点的。外界对于巨人的分析都是建立在传说的基础上，因为巨人始终没有一个核心成员站出来说过话，外界对于巨人的认识是不真实的。从过去的总结来看，宏观上都是对的，但一细化，大多数的总结都不对。如有人批评我们不应从电脑行业转向保健品行业，但实际上，如果我们不转的话，到不了1997年，巨人就会出问题，也许1995年就玩蛋了。原因有两个，一是随着计算机的发展，巨人赖以起家的汉卡已失去存在价值。至于电脑软件，我们一直在做，但投入不是很大，因为软件这一块，开发周期比较长，而且由于盗版猖獗，效益也不会好，靠软件是不足以支撑一个大企业的。而做硬件需要大资金，联想国家给了他十几个亿的无息贷款，这一点不是我们所能比的。另外，国家政策也不允许，因为做计算机需要批文，没有批文，等于非法生产，即便买到批文，换汇也是一个问题。而做脑黄金毕竟给我们带来了一个亿的纯利。只是由于脑黄金成功后，头脑发热，一下子上了十几个产品，才导致巨人出问题。我还总结出一条规律，中国企业倒推15年，没有一个企业是没有波折的。不同的是，如果是上市公司，如太阳神、长虹[微博]、哈慈等，每一波都能挺住。我在重新开始时，很认真地分析过自己和巨人的优缺点。我觉得我过去优点和缺点都很多。
一件事被过度关注，迟早会变成坏事
熊：你在这次决定还债前，有没有考虑过可能引发的负面反应？
史：现在看来负面的反应的确开始多起来了，前一两个星期，正面的报道比较多，但到了现在，负面的逐渐多起来了。我当初也想到过这个问题。在中国，一件事只要被媒体过度关注，迟早会变成坏事，比如吴敬琏，一开始大家都说他好，现在都讨伐他。还有三联，一开始大家都说他好，后来也是受大家讨伐。我们现在也是一样，你还钱，最后得到的结果是一大堆人骂你。我对此只能听之任之，反正我把该还的钱还了，其他的我管不了。
管理，真正核心的东西是利益
熊：巨人发动三大战役时，有一个背景，就是企业出现创业激情衰退、人浮于事的现象，究其原因是因为企业内缺乏有效的利益机制。我看到巨人原来的许多“老人”又重新回来了，这些人的社会履历与当初大学刚毕业时有了很大的不同，而且今天的社会环境与以往也大不相同，职工持股、期权制等激励机制已成为普遍采用的手段，巨人重新起步时，是否会在利益机制上有所完善，或者说是否会改变过去企业基本上归你一个人所有的格局？
史：这个我们有考虑，而且也必须这么做。现在正在完善方案。管理上我与过去有了一些变化，过去主要强调企业文化和事业，这个当然也是应该强调的，但强调的比例过大。因为这些东西只是锦上添花的，真正核心的还是利益，利益是企业文化和思想教育工作的基础。现在我们还没有出现人浮于事的现象，大家都按游戏规则办事，只要你做事出格，一定会受到处罚；只要你达到目标，你能得到什么，机制里都已规定好了。我们现在的销量比巨人那时高出许多，巨人那时市场管理人员有500多人，我们现在才100多人，而且很多人还是科研开发人员，与市场管理没有关系。
史玉柱简历
史玉柱，1962年生，安徽怀远人。深圳大学软科学管理系研究生。
1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。
1989年1月毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出M—6403。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M—6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改，从38层蹿至70层。
1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。
1994年初巨人大厦一期工程动土，计划3年完工。8月推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1996年保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人大厦资金告急。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机，客观上进一步封堵了巨人的迂回余地。不久巨人大厦停工。巨人名存实亡。
1998年3月，隐姓埋名，从无锡开始做起“脑白金”。
1999年7月到上海，开始有一些利润，付定金买厂房；注册健特。
2000年1年赚10亿。
2001年，还款。
评点：巨人对于史玉柱而言，曾经是一座墓碑。
但今天来看，有可能会成为他的纪念碑。
在巨人的墓碑上，史玉柱用惨败为自己刻下“狂热”字样的墓志铭。依然是那个巨人大厦，史玉柱公开表示不要一分钱利益，他决定让巨人集团的债权债务在这座大厦上终结。
如此说来，史玉柱在商人的道德范畴里，至少有两点让中国同行注目，一是一诺千金的诚信，二是厌弃骂名的良心。
史玉柱当然不是一个信徒。但史玉柱依然畏惧良心的谴责。“前几年，有时候走在外面，总感觉到四处有人盯着我，虽然他们不一定能够认出我来，但是，肯定是觉得很脸熟，不自觉地盯你几眼，这种感觉特难受。就像是做错事被人盯着一样。”
一片世俗的风潮中，传统的道德观念在慢慢扭曲，现实就是这样残酷，张树新在中央电视台《对话》栏目中对史玉柱说，其实这些钱你是可以不还的。因为从法律的角度看，作为一个有限责任公司，只要把巨人申请破产，个人就无需承担偿还的责任。
“商人也很现实。我是站在商人的角度，那我这个钱如果不还，我以后也做不大除非我不做大了。出于商业的考虑，我觉得这两个角度都要求我必须把这个钱还上，当然在假设的情况下，我还要在中国做、我还要继续做大。”史玉柱如是说。
从债权人的角度来客观地审视，事件的另一面是对史玉柱的谴责，史玉柱在反省他的个人经历时，我们无从了解他是否有想过，这个转型期的社会里，不断重复的失信行为，正疯狂地摧毁着人们对诚信原则的敬畏和信仰反反复复的背信弃义，正酿成当前社会的信用危机。而巨人事件就曾是这种恶性循环中的首要环节。
当一个忏悔者在真心地赎罪时，回溯历史，忘却失信的灾难，是对历史的不恭。没有人可以忽略这毕竟是对一次失信的赎罪，但是就债的终结者身份而言，史玉柱还钱却是意义积极的。
其实我们不是要把史玉柱当作道德巨人，作为商人，商与人的准则并不是完全一致和相符的，商的利与人的义在史玉柱的内心也曾经激烈斗争过，史玉柱是这样真实地剖析自己：“讲实话，我也曾经动摇过。准备使用过，别人说多了的时候也动摇过。几次真心往下想的时候，想具体方案的时候，最后还是把自己拉回来了，自己曾经动摇过就在自己最困难的时候，自己连买飞机票的钱都没有，住宾馆的钱没有，只能住招待所。那时候想过，想干脆，既然这么多人劝我用合法的途径把这个问题解决，但是最后还是自己战胜了自己。”