2月中旬，为了公布“还钱”的进度，史玉柱[微博]做了一次短暂的北京之行。出乎他意料的是，这次北京之行却引来了一场是“信用”还是“欠债还钱天经地义”的争论。夹在中间的史玉柱对这场争论显然毫无准备：“前两年我是‘休克’了，现在刚刚‘苏醒’，千万别把我再打晕了。”离京的前夕，他显得有些害怕，对记者说：“我回去后要‘消失’三个月。”

　　一个曾经大红大紫，一个能做到年销售额10多个亿，一个从哪里跌倒还能从哪里站起来的“巨人”，为何在协调企业与外部环境的关系时，显得如此被动？在采访中，记者观察到史玉柱在应对企业外部环境的态度、个人性格等方面存在四个盲点。

　　盲点之一：面对媒体的困惑

　　“史玉柱还钱”一事，之所以引起争论，关键在于史玉柱对“谁还了谁的钱？”、“谁应该还谁的钱？”、“谁必须还钱？”、“谁可以不还钱？”这些问题没有理清楚，而是一味强调“老百姓的钱我一定要还”。

　　法律界人士认为，从法律上讲，还钱的应该是巨人集团这个法人，而不是史玉柱个人。作为巨人的股东，如果注册资金足额到位(2225万，史玉柱个人占50%左右股份，其它两家公司占50%左右)，而且没有挪用过资金，史玉柱个人不需要还钱。唯一的办法是破产清算。事实上，史玉柱是在替巨人集团还债，这是一种个人行为。但史玉柱在对外宣布自己的还款计划时讲的并不明确，以至于引起了媒体的误解。

　　已经有越来越多的企业认识到了媒体的重要性，毕竟，媒体的背后是公众，即便是对那些非上市公司来说，公众对企业了解的程度、及时与否，以及态度对企业的发展也有很大的影响。但是，在如何处理与媒体的关系上，很多企业都存在着盲点，他们更多的是害怕和回避，史玉柱则表现得更为明显。

　　史玉柱和媒体的缘分不可谓不深。“脑黄金”的成功很大程度就得益于在媒体上做的广告，“巨人行动”曾经一天之内在全国的媒体上投放了300万的广告。而在过去的十几年中，史玉柱个人也曾经三度成为全国媒体关注的焦点人物：1994年，他与柳传志、姜伟等人被评为“十大改革风云人物”；1997年，巨人集团濒临破产；2001年，东山再起。但是，时至今日，史玉柱面对媒体仍然不时感到困惑。

　　史玉柱对媒体有些“耿耿于怀”。在他的叙述中，1997年的巨人集团还有2个多亿的良性货款可以用来还债。但是在媒体纷纷报道巨人破产的消息之后，这两个亿立时化为泡影。那年的1月20日，他正在黄山召开公司会议，突然接到总部的传真，称南方的一家媒体将在第二天的头版刊登长文：巨人集团已达破产边缘。史玉柱并没有立即组织人马“危机公关”，而是无奈地在日记中写道“天亡我也”。

　　在此次来京的路上，史玉柱总结了15种影响企业生存的情况，他称之为“民营企业的15种‘死法’”。其中就有两处提到了媒体。当时，正值一家媒体刚刚报道了部分人士对于他还钱一事的批评。第二天，这家媒体又对他进行了采访，据说态度和立场有了明显转变，后来他非常天真地对记者说：“原来媒体还是很善良的。”据说，史玉柱赖以东山再起的上海健特公司，目前仍然没有一支与媒体保持良好沟通的公关队伍。

　　盲点之二：对资本市场的陌生

　　巨人集团曾经年销售额达10多亿，但是只从银行贷过几百万的款。上海健特去年销售额逾10亿，一分钱没贷过。贷款难是民营企业面临的共同难题之一。不同的民营企业解决难题的办法也不一样。有的企业会通过各种关系，和银行搞好关系，或者依靠有关方面力量争取上市，打开通向资本市场的大门。个性倔强的史玉柱似乎不愿把精力花费在业务之外。他的突出才能在于具体的经营，他相信这一点能解决所有问题。他靠自有资金，“知道贷不到还去贷什么？不贷不是更好吗？我可以规模小一点啊。”没有钱的时候，他个人向信得过他的人借钱。在资本积累时期这种办法还比较有效，但是，当企业进入规模扩张阶段，财务上的潜在风险就会浮出水面，一旦引发财务危机，对企业无疑是一个致命的打击，巨人大厦就是一个不远的例证。

　　当然，史玉柱对5000万难“倒”巨人大厦的一幕是记忆犹新的。有人说，如果当时银行能够贷给巨人5000万，或者巨人是一家上市公司，那么，巨人集团和史玉柱个人的命运都会改写。重出江湖的史玉柱显然接受了这个教训。今年他开始筹划上市了。 　　根据史玉柱的设计，先是主攻在二板上市，或者由正在注册中的巨人控股公司买壳上市。不过，在采访中，记者明显感到史玉柱对资本市场很陌生，他对于股市流行多年的“庄家”一词似乎都不太明白。记者问：“如果有庄家找上门来要求与你联手造市，你怎么办？”史玉柱顿时露出奇怪的神情：“什么‘庄家’？干什么要联手？我的产品好，就会有人买，业绩就会好。业绩好，我的股票就会涨啊。”

　　2月15日，一媒体发表了总编辑备忘录：股市也需要史玉柱。文章把史玉柱还钱这一事实，和目前股市中存在的造假、操纵等现象对比之后，提醒人们对正在恶化的社会信用进行关注。不过，文章最后也对史玉柱坚持信用的做法在进入股市之后能否行得通，表示了担忧。现在就史玉柱对资本市场的熟悉度和重视程度看，这种担心并非没有道理。

　　盲点之三：自信与机制的矛盾

　　外界在评论巨人时，认为其失误主要在于管理的混乱和史玉柱个人决策的狂热。而史玉柱集所有者和经营者于一身的身份，使得这种失误几乎没有防范机会。史玉柱也坦承：“我不是一个合格的企业家。”那么，史玉柱经营上海健特是否吸取了以往的教训呢？

　　上海健特现任总裁陈国是原来巨人集团的常务副总裁，其余四位副总裁也都是原巨人的副总裁。公司中层更有2/3是原巨人的。但是史玉柱的身份却很特殊。他没有股份，甚至没有薪水。他给自己的职位是决策顾问。这自然有韬光养晦的考虑，然而实际上史玉柱是经营决策的最终控制人。在健特，身为“决策顾问”的他被员工称为“老板”。碰到不同意见，史玉柱说：“我们争论(和陈国)。”最后谁说了算？“由办公会议决定。”不难想象，有过沉痛教训的史玉柱，会更加注意和尊重这些旧部的意见。不过，在营销方面有超乎常人才智的他，自信并不因有过挫折而有所下降。也正因为如此，他这个巨人集团的股东才要做总裁。在巨人时，他也认识到所有者和经营者合二为一的弊病，有一段时间，曾经从公司外请人来做总裁。

　　在即将成立的巨人控股公司的安排中，他个人将绝对控股。而控股公司投资的上市公司，可能他也要做总裁，尽管目前他还在考虑这样做是不是太扎眼。如果这样，所有者和经营者将集于一身，同样的错误会不会再演呢？不过，史玉柱正在考虑聘请一些人担任控股公司的独立董事，力图在新公司中，所有者和经营者分离，朝着现代企业的方向发展。联想集团[微博]总裁柳传志建议他从内部培养干部，而四通集团董事长段永基则建议他聘请一些有国际、专业背景的人士从事公司的高层管理工作。

　　在管理方面，史玉柱正在向联想学习。在北京短短两天里，他拜访了经常给他指导的柳传志。史玉柱称，联想的经验对健特很有效，有的还可以立竿见影。比如他引进的“敢于承担责任”的理念，要求分公司不准有一分钱烂帐，一旦发现，分公司经理必须自己掏腰包补上。三年过去，健特的确一分钱烂帐都没有。

　　不过，史玉柱引进的联想经验，近乎照抄照搬，连在公司推行的口号都和联想一样：说到就要做到，做不到的就不要说。联想的管理思想，是16年实践同时融合国外先进管理经验的结晶，现学现用毕竟非长久之策。

　　盲点之四：性格“缺陷”

　　从上面的分析可以看出，作为企业家的史玉柱，在性格上存在着明显的“缺陷”。其特征是：一、能直不会弯；二、天才型的自信；三、太重视个人情感；四、理想主义。

　　现年37岁的史玉柱，7年前虽然与柳传志、鲁冠球、姜伟等并列“十大改革风云人物”，但是他们的人生阅历、处事经验却有着天壤之别。十年“浩劫”时期，史玉柱还是一个少年。1989年创办巨人的时候，他也才刚刚结束学生时代。对于社会几乎没有什么了解。他的父亲是公安局的普通干部，母亲是工人，这样的家庭背景也不可能给他提供任何经商的经验。在复杂的商业环境中，他不可能像柳传志那样在处理各方关系时游刃有余地“拐大弯”，更多的时候是直来直去，碰壁了就躲，就回避，不求人，只靠自己。对媒体是如此，融资靠自己一路借钱，搞经营也是靠自己跑终端客户。

　　史玉柱能够从这样的一条“窄”路上走出来，完全依赖他在营销方面的天才，创业一年成为百万富翁，三年就成了亿万富豪。财富的获得反过来更加坚定了他对自己才能的自信。正是自信促使他要做“中国的IBM[微博]”，促使他要盖珠海的标志性建筑，同样也促使他再造巨人。没有了自信的史玉柱也许一文不值，但是他明显过于自信了。史玉柱似乎注定了只会做老板，而不会去给人打工。用他自己的话说：如果有人给我年薪，我值5个亿。

　　有人曾劝他不要还钱，否则会还出麻烦。他自己也很清楚，从法律的角度，他个人不需要还钱。但是，1997年危机出现的时候，他就放出话去：老百姓的钱我一定要还。后来在接受电视台采访时还公开做了承诺。他说：我是出于个人情感。为了这份情感，他付出了1个亿的代价。这1个亿，他将来还得还给上海健特。

　　为了一笔本不需要还的钱，史玉柱花了三年时间，再造了一个巨人。史玉柱的“个人情感”在一般人看来很有些情绪化，或者说太理想主义。这种理想主义在创业之初，是一种强大的精神支柱，也许无可厚非。改革开放后第一批成长起来的优秀企业家，无不是带着民族振兴的豪气和重任，投身商海的。更何况作为学生创业的代表，史玉柱更是那一代青年理想的寄托。这使记者想起史玉柱经常提到的一句话，那是巨人垮了之后，几个大学生在信中写给他的话：如果巨人不能重新站起来，你将会伤害我们这一代人的感情。不过，没有现实有效的表达方法，单纯的理想主义就可能是另一个盲点。

　　短评：

　　文中讲到的所谓盲点，并不是史玉柱一个人的，而是一种普遍的现象。这种现象在已有一定规模的民营企业家身上经常发现，并表现为几个特征：一是很多年轻的企业家认为这些问题与企业关系不大，因此容易忽视；二是有的企业家意识到了之后，并没有采取积极的手段去解决，而常采用回避的方式；再有，盲点的产生往往与企业家的个人性格有着直接的关系，因此常常成为企业危机的导火索。这时，个人的盲点往往会扩散成为企业的盲点。 　　对于这些盲点，企业采取回避的办法显然不是长久之计，而积极应对显然要比消极回避对企业的长远发展更为有利。当然，在现代化的决策机制的建立以及应对外部环境专门队伍的建设上，企业应该加快改进的步伐。 (藏云鹏)