正好国家体改委的领导到上海调研，张林俭觉得机会来了，可以先说服国家体改委的领导，再通过他们说服大家。

　　终于在一次讨论中，国家体改委的领导接受了张林俭的看法。

　　“我对他说，工业局适合做投资主体，工业局现在的职责就包含有投资主体的职能。比如任命经营者，比如决定产业结构，比如决定投资项目，这些都是控股股东的任务，工业局如果不适合没有更适合的。它是最接近股东角色的，也是最容易改的。”张林俭说。

　　国家体改委表明了明确的支持态度，也对上海的领导表示了他们的意见。

　　后来，上海市委、市政府开始研究具体的改革步骤。

　　“由吴邦国同志主持，市体改办、市经委和仪电局参加的会议，开了好多次，开始意见不一致，后来一次次深入，一次次具体，终于达成共识。”张林俭说。

　　他记得有一次，由于坚持要在改革方案中明确工业局是投资主体，不仅有管理的职能，还要有经营的职能。这样,体改办的一位领导提出了一个问题，如果工业局是投资主体，可以作经营，下面的企业也是在做经营，两级实体都在经营岂不是乱套了？

　　当时一听这个说法，大家都觉得确实有点问题。

　　张林俭在思考后对大家解释说：“改革后的工业局的经营，属于一次经营，是资本经营，下属的企业是产品经营，属于二次经营，不会乱套。”

　　类似的争论每次会议都会有。终于，在多次争论中，国资管理的线条越来越清晰，工业局改成资产经营公司后的定位也越来越明确。

　　“会议很有成效，形成了经典的3层国资管理结构，第一层，政府主管部门，决定成立国资委，下设国资办，是国家管理国有资本的机构，职能是管理而非运作；第二层，是国有资本的运作机构，是运作的投资主体，代表国家行使所有权；第三层，经营国有资本的企业。”这些会议记录至今还在张林俭的日记本上。

　　1993年，顺应会议的成果，上海成立了国资办，从事事务性管理工作，仪电等两个工业局先行试点，改革成为国有资产经营管理总公司。

　　1995年，上海市委、市政府向国家领导人汇报。“上海的改革在全国走在前列，国家领导人肯定了上海的做法。”

　　当年5月，仪电国有资产经营管理总公司更名为上海仪电控股(集团)公司，工业局建制撤销，工业局和资产管理公司并存的格局从此结束。

　　变革

　　张林俭的思路已经很成熟，把仪电集团下属的行政性公司全部拿掉；所辖经营性资产先在集团范围内(上市公司除外)进行整合，或与其他子公司的相关资产合并成一家公司，或在原来这家子公司的基础上直接整合成一家经营性企业；然后再把这些完成整合的公司出售给上市公司。至于整合之后留下的一些已经没有了经营性资产的空壳公司，则直接注销掉；还有一些没有进入上市公司的资产则交由集团其他分支机构处理掉。

　　通过诸如此类并购、合资、破产、托管、合并、分拆等方式，上海仪电下属的子公司只剩了10多家，孙公司也只有近百家了。以针对比较小的企业进行的改制清理为例，到1999年底，上海仪电对434家小企业的进行了改制清理，完成改制162家，停业、歇业272家，并注销了174家。