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　　资本加速器：野心与想像力的实现

　　随着国美电器的蒸蒸日上，黄光裕看到了无限商机和前景，于是在2002年10月26日重新执掌国美，又取代张裕民亲自担任国美电器总经理。

　　在操作房地产项目的同时，黄光裕也在做着一件大事：就是国美电器上市。2002 年3月，黄光裕终于得到一个良机，成为了“京自动化”控股股东，随后更名为“中国鹏润”。正是从这个时间开始，黄光裕打通了电器零售与房地产截然不同的两个行业的任督二脉，让它们成为互相交通、互相支持的有机体。也正是在此时，黄光裕最重要的商业思想“商者无域、相融共生”开始成熟定型。

　　在资本市场这个平台上，黄光裕的野心与想象力得到了充分发挥和展现。他在2005年“夸下海口”，要在三年后让销售额飙升到1000亿元。当时大多数人认为他在痴人说梦。但他突发奇招，收购了行业内第四大巨头永乐，成功实现了当初的目标。通过开动收购战车，他短短几年时间内陆续收购了全国性或地域性的行业公司，成为当之无愧的行业霸主。

　　两年前，在找到陈晓这员统帅后，黄光裕又从国美的前台退居幕后，开始集中精力对收购的中关村进行重组，企图把自己的地产资源装入这个壳资源，从而打造出房地产行业的上市公司资本运作平台。黄光裕的类金融模式日益凸显。德隆枭雄唐万新未遂的梦想，也许几年后在黄光裕身上有了实现的可能。当然，风险也深潜其中。近期世界性的金融危机及国内房地产业的不景气，让这种风险成倍放大。国美电器近段股价大跌，其中因素之一，便是有投资者认为，他在套现国美电器股票，为自己的房地产“输血”。

　　鲁冠球在资本市场其实比黄光裕走得更早、更远。1994年1月10日，鲁冠球和他的万向集团迈出了其资本市场的第一步，万向钱潮正式在深交所挂牌上市。此后，万向又陆续成为承德露露的第一大股东以及华冠科技(后更名为万向德农)的第一大股东。此外，万向集团还相继参股中色股份、航民股份、兔宝宝等上市公司。至此，“万向系”的版图不断扩张。而随着鲁冠球在2007年取得S*ST兰宝的实际控制权，鲁冠球控制的上市公司已经达到四家，名正言顺地成为国内资本市场控制榜第一家。

　　近几年，万向还以股权换市场、设备换市场、让利换市场、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司，步步融入国际市场。万向系的投资涉及到金融、新能源、资源等数十个行业。

　　面对记者、面对众多在资本市场中呛水乃至翻船的民营企业，鲁冠球并不认为这是发展路径选择上的错误。他认为：“走产融结合的道路，是企业发展到一定阶段后的必然选择。”鲁冠球表示，一个企业如果只搞实业，不和金融结合，风险会随着企业规模的扩大而增加。因为上大项目，就一定要有金融支持。而金融风险要靠实业来抵御。

　　鲁冠球对此进行了形象的比喻：“好的东西要吃，但刚开始的时候最好少吃一点，要不然就可能不消化。资本运作就像喝酒，适量地喝肯定有益健康，但超过自己身体的承受能力，就会喝醉，就要出事。归根到底，这还是一个度的问题。涉足资本市场，一定要想好，我如果失败了，能不能承受得起损失。否则，就别参与。麻雀都知道留足三日粮呢！”

　　鲁冠球显然认为自己的资本运作是立足于实业的实力之上，是那只留足了三日粮的麻雀。每当和别人说到类似话题，他会兴奋地摇晃着大拇指大声地说：“要有实力！”