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　　冲出包围圈：逼出来的创新“大师”

　　雨过天晴。创业危机后的万向与国美迎来了飞速发展的阶段。面对计划经济的桎梏和国有企业的封锁垄断，他们只有出奇制胜、冒险一搏，才有可能冲破禁区、赢得一席生存之地。

　　他们都有不少营销技术方面的创新。比如鲁冠球用摆地摊和降价手段抢占了国企的市场。当听说全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开时，鲁冠球马上租了两辆汽车满载“钱潮牌”万向节产品直奔而去。因为乡镇企业的身份，他们连大门都进不去。鲁冠球索性在会场外摆起了地摊，并且主动把产品降价20%，结果买家蜂拥而至，一天时间就收获了210 万元的订单。

　　而年轻的黄光裕更是花招迭出：最早在报纸上打中缝广告，创造了脱离中间商的直供模式，率先在全国推行电器连锁经销，率先提出了免费送货、厂商联保等服务措施……

　　两人也有思想观念方面的创新手法。在经济困难、敝帚自珍的年代，鲁冠球却心血来潮搞了一次代价昂贵的商业行为艺术，将价值43万元的不符合标准的万向节直接送到了废品收购站。此举惊呆了工人、震撼了同行、也给消费者们留下了其在产品质量上“洁身自好”的深刻印象；而上个世纪八九十年代的商业领域，正是国营企业独霸天下的时候，电器市场正处于供不应求的大好形势之中，国营商业企业一直躺在暴利的云巅逍遥自在，黄光裕却以薄利多销为利器，蚀空了国营商业企业的根基，让它们中的大多数如空中楼阁般轰然倒塌。

　　在管理创新方面，鲁冠球独树一帜。从压抑的年代成长起来的鲁冠球，深知调动人的积极性的重要性，把职工利益和工厂效益紧密地结合在一起。他独创了一种叫“两袋投入”的激励办法，也就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”，不断提高职工的科学文化素质，并在厂内建立了一套激励型的结构工资制，实行按劳分配（基本工资和补贴）、按效分配（奖金）、按资分配（投资分红）三者结合。为了充分发挥人才的作用，他冒出了企业要造就一大批企业家的想法，在厂内划分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来的领用制一律改为买卖制。这些举措自然大大增强了企业职工的积极性和凝聚力。

　　随着改革的推进，鲁冠球慢慢为体制所接纳，并成为体制内的“大红人”。作为从集体经济土壤中成长起来的鲁冠球，他一直深得头上这顶“红帽子”的庇护，因为企业的效益大幅提升，他被视为中国改革的典型人物被大肆宣扬，甚至在上世纪90年代初一度走上了美国《时代周刊》的封面。而鲁冠球良好的社会形象，为万向以后多年的顺利发展起到了保驾护航的作用。

　　同时，他并未像其他一些戴过“红帽子”的民营企业家一样急功近利、急不可耐，以至于在急于“脱帽”时不慎感染“风寒”从而危及企业生命。他一直在坚定、隐蔽、耐心地做着企业产权改革的工作。这样，既不影响企业的迅速发展，又让企业一直在自己的牢牢控制之中。

　　而黄光裕等私营企业主一直被另眼相待。如野草般疯长的私营经济，甚至曾让人产生会让社会主义中国“变色”的担忧，此种担忧最终导致了在上个世纪八十年代末中国经济出现了“倒春寒”现象。在这股“倒春寒”中，年广久以贪污、挪用公款罪被捕入狱；李书福、王廷江、蒋锡培等被“吓坏”的私营企业家纷纷把自己的企业送给当地政府，以求退财消灾；刚刚创立两年的国美电器也遭遇了严重的危机，门店在清查中被关，黄光裕被逼得东躲西藏；而在民间经济发达的广东、福建等省，甚至出现了大量企业家携款外逃的高潮。