外包农夫

　　外包“农夫”

　　“9.11”劫难几乎毁了刘宁的一切，但他重新找回了耕种的感觉

　　刘宁没有躲过美国“9.11”事件所带来的灾难性后果。他苦心经营了四年的盛创国际软件公司主要做离岸软件外包服务，但由于美国客户纷纷取消订单，仿佛在一夕之间，他的全部努力都被清零——不仅客户资源流失殆尽，其精心栽培的技术人员也只剩下不到10人。“9.11”事件后的整整一年时间，公司发不出工资，刘宁和最核心的几位骨干将各自的房产一次次抵押，以填补亏空。

　　尽管如此，但刘宁同时敏锐地发现，“9.11”事件亦引发全球金融业对外包需求的猛增。这使得他决定在2002年时，将公司重组为炎兴科技(西安)有限公司。如今，炎兴科技已是国内为数不多的以离岸金融BPO为主要业务的公司，95%的订单来自欧美，每天要处理来自全球银行、保险、医疗服务业客户的近5万份需求单。

　　这让刘宁有了一丝农夫式的得意：“我想做的就是农夫式的生意：认真选好良田和种子，每天面朝黄土背朝天地精耕细作，然后安心等待秋天的到来。”他本能地不喜欢猎人式的商业模式：不断变换狩猎区域和目标，还要受制于众多不可控的因素。

　　而在金融外包这个刘宁眼中的“良田”里，最初的进展却极其缓慢。炎兴没有行业的资源和渠道，连上哪里找客户都是大问题。刘宁天天研究目标客户群，分析后者较多出现在哪些会议现场，喜欢阅读哪种类型杂志。然后，美国分公司的员工就一次次辗转各州参加这些会议去“捞”客户。

　　一年半以后，刘宁等来了第一份金融BPO订单：给一家保险公司做市场问卷调查数据录入。这是一项非常低端的业务，但对于炎兴来说，却是其一步步往客户的价值链上游攀爬的开始。在第一单赢得客户信任后，后者继而把较核心的保全业务数据处理工作交给了炎兴。

　　但从2003年业务好转以后，新的问题出现了，因为流程管理不够细，错误频繁发生。“那段时间我像救火队员一样天天灭火。”刘宁回忆说，当时美国的市场人员都不敢接电话，因为电话那头肯定是客户的责问。

　　SARS期间，刘宁天天憋在家里琢磨流程管理，画了很多张流程图。而后一遍一遍向西安本部的员工讲什么是表格化、流程化、软件化等。为了强制大家接受一整套的流程规范，他要求每个员工都从填纸质表格开始，报告每天的工作进度等，事无巨细，不填就扣工资。为了推广这套严格的流程管理，刘宁足足花了两年时间。

　　现在，炎兴的每个项目都有划分极细的标准化流程作业书。员工上班第一件事是登陆软件平台，所做的工作都被系统实时记载，如同制造业的流水线一般，让员工意识到他的工作进度和好坏都将影响到下一道工序。所有对员工工作行为的记录都会成为考核的对象。第二天早上，项目经理就能拿到考核结果做出判断，对那些技能不够的员工当天进行培训，不合格的即淘汰。在刘宁看来，外包服务业需要这样严格的流程化管理来减少差错的产生。

　　“魔鬼在细节里”，现在，炎兴的员工们几乎人人都记住了刘宁仿佛念咒一般天天强调的这句话，对细节的严苛和对流程管理的重视对于炎兴来说就像空气一样成为生存的“必需品”。(81226)