浙商：食洋而化自主创新

　　缺乏自主创新能力，怎么办？浙江一些企业家说，到海外“买”去———宁波中强实业集团收购德国卢茨公司、温州哈杉鞋业收购意大利品牌WILSON……在大多数企业缺乏核心技术、困于贸易壁垒的时候，这些浙江企业正独辟蹊径，走出一条“买船出海”、“食洋而化”的自主创新之路。

　　为欧洲电动工具大厂商贴牌生产的宁波中强公司，在欧洲市场已经摸爬滚打了七八年 ，2000年销售额就已达1亿美元，成为国内电动工具老二，日子不可谓不好过。但是缺乏核心竞争力，辛辛苦苦只赚“加工费”，中强进一步发展的空间十分狭窄。“如果再不跳出窠臼，即使做到10亿美元，也不过是一个加工厂。”中强集团总裁陈诗歌说。

　　2002年初，陈诗歌得知德国一家有64年历史的老厂，拥有被欧洲两代消费者认可的品牌，由于人力成本越来越高濒临倒闭，正寻找新的投资者。陈诗歌决定收购，经过艰难谈判，终收卢茨于麾下。收购之后，中强产品创新能力突然“爆发”，一方面因外国科研人员的加盟而拥有了其核心技术，另一方面有卢茨的品牌和销售网络，企业可以直销欧洲市场，也催化了自身创新能力。

　　例子不胜枚举。最近，美国一家大客户提出一项在中强研究人员看来十分“奇怪”的产品开发要求。但是，当中强自主开发出来之后，不禁感叹“这创意真好”。另一个例子是，中强最近开发的拉杆式切割机，具有激光定位功能，但由于成本较高，决策层吃不准市场前景。于是工程师把创意送到几个大客户手里，客户说“OK”，中强立即自主开发。一位中国工程师说：“现在开发的好多产品，都是市场需求激发的；如果像以前那样埋头做‘加工苦力’，敲破脑袋也想不出来。”

　　目前，中强建立起了比较高效的三层研发体系：研发计划、产品系列包括款式、参数、功能等都由直接面对市场的德国研发中心制定；利用上海的人才、信息、销售优势，由上海研发中心完成产品的结构设计，也方便了客户的考察；宁波工厂的研发中心最后完成产品试制。

　　与此相似的是飞跃集团，全国最大的缝纫机民营生产商。老总邱继宝说，引进技术固然重要，但往往是你还在消化第一代技术的时候，第二代技术又诞生了，“跟着跨国公司的步点走，根本不能‘飞跃’。”他收购了日本一家小型缝纫机工厂，改造成研发中心，聘用德、意、日等国的缝纫机专家和科研人才，针对日美市场有的放矢地开发世界领先水平的产品。由此，机电一体化家用缝纫机大批量进入日本家庭。在温州的哈杉鞋业，一家生产销售都逐渐转向海外的民营企业，去年在

意大利展开国际品牌的战略收购行动，将TATA、WILSON等名牌纳入旗下，从而促进了产品设计创新能力，成功绕开欧美的贸易壁垒。

　　专家指出，中国大部分制造业因为只做贴牌，脱节于消费市场，技术创新能力往往退化。而收购国外企业，企业的角色转变了，从原来听中间人指挥的打工者，变成直接受市场指挥棒指挥的一线竞争者，往往能激发企业的创新能力。

　　记者手记 “换壳螃蟹”行路难

　　在浙江，其实有不少企业都和中强、飞跃或哈杉一样，谋求"绕道走"，以增强创新能力。这些企业大多都十分低调，因为取道海外，并不是一件容易的事情。

　　收购海外企业、在海外设厂，属于"外经"。一些浙江民企认为，与"外贸"和"外资"相比，"外经"所获得的支持偏弱。最显著的是缺乏金融服务支持。以中强为例，收购卢茨之际，对方要求并购资金在两周内到账，否则就取消资格。如果按照规定等国内审批的话，没4个月批不下来，中强不得不向在德的合作伙伴拆借资金。

　　同样，收购之后不到一年半，德国工厂的销售额就从原来的300万元增长到1500万元，但是中强反而要德国经理控制速度。因为，德国工厂运作需要流动资金，但按照国内政策，批给企业的流动资金外汇指标少且慢，根本跟不上德国工厂的步伐。外汇结算期限也让中强很"痛苦"：按规定，要获得

出口退税必须在180天内结算，但如今中强"漂洋过海"，船运时间、库存时间、销售时间加起来肯定来不及。

　　哈杉也曾遇到类似问题。一般外贸资金周转期为3个月，而哈杉约为半年左右，特别需要银行支持。但是当地金融机构钟情外贸、外资，而对着力发展外经的哈杉"不屑一顾"。此外，海外投资并购的法规不统一、出国手续复杂、政策资源缺乏、政府联动不够等诸多问题，也使哈杉痛苦不堪。

　　陈诗歌说，"取道海外"的企业，已经在没有任何支持的情况下迈出了第一步，但就像正处于换壳期的螃蟹一样，十分脆弱。这个时候特别需要政府的扶持。

　　本报记者 杨健