青岛突破：党政机关企业化管理导入ISO9000体系

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　　本报记者 蒋培宇

　　青岛报道

　　政务流程再造

　　李明的办公室墙上挂着一块近两平方米的白板。“这叫动控制板，”5月26日，李明自豪地对本报记者说，“谁的工作干得慢还是快，看一眼动控板就知道了。”

　　李明的头衔是青岛市委督查室主任，主要工作是落实市委决定的重大事项以及办理各级领导的批示文件等。

　　他的下属进出他的办公室都要自觉或不自觉地看看这块板。“这是我从丰田公司学到的看板式管理方式。”李明得意地说。但和国内绝大多数党政机关不同的是，青岛市委督查室(以下简称督查室)的管理中处处透露出企业的味道，这正是李明殚精竭虑所要达到的目的。

　　几天前，李明的努力开花结果。在5月18日举行的中国质量认证山东颁证大会上，李明手捧ISO9000质量管理体系认证证书。这在全国党政机关系统还是第一次。

　　对督查室的每一个人来说，获得ISO9000质量管理体系认证意味着必须适应一种全新的管理模式，即OETC战略管理模式。这是国内外现代化企业比较普遍采用的管理模式，O即目标化(object)，E即高效化(effective)，T即透明化(transparent)，C即个性化(characteristic)。在督查室，每个人的工作都被细化、量化、公开，同时将动控板作为管理工具。

　　李明办公室的动控板上，一位副主任被出示黄牌。“本月他要想评优是不可能了。”李明说，“我不用担心得罪他，他也用类似的方式去管理分管的处室。”

　　变化最明显的还是政务流程再造。“过去的流程?嗦，搞公文旅行，效率低下，10天左右就能出结果的，却要拖上一个月。”青岛市一位官员这样评价目前普遍的政务流程。

　　李明首先做的手术就是精简程序。督查室综合处处长李春举例说，在旧的流程下，市委领导的批示一般由其秘书或者别的部门层层转达，按一个部门文件呆一两天计算，光这一环节就耗去六七天时间，然后再到综合处，再分发给督查室职能部门，再分发相关责任单位，责任单位落实之后再原路反馈，一个文件从批示到反馈，要经过多少个环节？

　　“实行新的管理模式之后，流程再造将原来的6个环节减为3个，即领导批示(随批随拿)——综合处——相关部门，大大减少公文流转时间。”

　　另一手术就是限定公文处理的时间，“根据难易程度确定，短的在半小时，长一点的一般是一星期。”

　　在监督约束方面，设立三大质量监督管理团队：4个质量内审员，作为外脑的专家团队，以及上级行政领导。考核的结果纳入每个人的政绩档案，成为将来升迁和评优的重要依据。

　　张瑞敏助阵

　　推行OETC战略管理模式之后，督查室的每一位官员最直观的感受是一个字：忙！李春感叹说：“过去人们对机关的印象是一杯茶一张报纸混一天，现在不同了，压力很大。”一位官员透露，由于环环相扣的流水线似的工作流程，晚上加班到深夜不再是新鲜事，“当天干不完就耽误在自己手里了。”

　　企业管理模式的引进，改变的不仅仅是工作流程，还有机关文化。“由于管理模式高效透明，使人与人之间更注重合作，你想想，在生产流水线上不合作会是什么结果？无法完成产品生产，达不到双赢效果。”李明说。

　　督查室引进企业管理模式可以上溯到2002年8月份。当时李明在国内经过公共管理方面的培训后，又被青岛市选送到美国伊利诺依州大学，接受3个月的公共管理学的系统性培训。

　　这次培训机会给李明打开了另一个世界，他为自己的发现所震撼：“发达国家早就搞了政府再造，美国在上个世纪40年代就着手研究，并把政府绩效考核法制化，现在对政府的管理模式的探索已进入一个新的阶段，正在将企业管理的工具和方法比如绩效管理、目标管理等，引进以改造政府，使之成为一个高效、廉洁的公共服务组织机构，美国的白宫就通过了ISO9000质量管理体系认证。”

　　令他印象深刻的是，在美国当官的压力非常大，“美国的绩效审计十分严格，每年都公布一个绩效低下的政府部门黑名单，上单的部门合法性会受到质疑，将被裁减或合并，部门领导人官帽难保。”

　　虽然中外国情有别，但李明还是预感到，我国加入WTO之后，党政机关的管理模式也将面临如何与国际接轨的问题，改革现有的管理模式代表了一种方向和趋势，因此“我回来以后就开始思考，如何在督查室推一套新的管理体系”。

　　2002年底，李明到海尔集团，与张瑞敏探讨如何将企业的先进管理经验移植到党政机关。此后，李明借鉴“海尔市场链”，要求下属找到自己的市场和客户群，引进优胜劣汰的竞争机制，实施流程再造，打造SBU等。为保证工作人员的活力，我们在动控板上还列出每周或每月要看的书，大都是管理前沿书籍。

　　党政机关管理模式量化

　　青岛市有官员认为，企业化管理引入党政机关，无疑会对原有保守、安稳的机关文化形成冲击，一方面能激活一批人，另一方面也会得罪一批人，形成改革的阻力。李明表示，自己推动的管理改革也很难，首先企业和机关的价值取向不一样，企业是追求利润最大化，机关却不是。另外企业的产品绝大多数是实物产品，生产过程容易量化，机关提供的是服务产品，只能量化50%左右。

　　“当然，我们引入国内外优秀企业管理经验，一定是考虑到机关的特点，不是全盘照抄。比如ISO，我们就吸收精髓，不是原文照抄，能定量的则定量，不能定量的则做定性要求，力求科学客观，并保证可操作。”

　　改革是渐进式而非一步到位，引入企业化管理有近两年时间，开始进行ISO质量体系认证却是在去年下半年，中间有一年的时间让下属去适应，降低了排异反应。李明背后还闪动着外脑的身影，北京大学政府管理学院副院长、博士生导师周志忍是其首席顾问，清华大学研究政府机构改革的硕士为其出谋划策。

　　2003年6月24日，青岛市委和青岛市人民政府联合下发了《关于加强目标管理绩效考核的意见》(青发(2003)11号)将这项考核制度化，厚达22页的文件详细规定了目标的设定、量化、分解和考核评估手段，每个党政部门拿到之后即可开始操作。“这套体系涵盖了全市100多个党政机关部门(人大、政协除外)，考核非常严格，奖惩力度非常大，每年都要排序，前20名的部门，党政负责人记二等功，单位所有人发放物质奖励，末尾三名的，对其负责人诫勉，连续两年列倒数第三的，其负责人将面临待岗、降职或免职的命运。”李明说。

　　有青岛市官员透露，这套企业化的以结果为导向的目标绩效考核管理，在去年年初已经网络化，青岛市和浪潮软件合作开发了“目标绩效管理系统”，“今年102个党政机关部门将纳入这个网络，实行动态管理，而且引入外部评估机制，和老百姓生活密切相关的部门，外部的建议和意见已占了相当大的考评权重，市民反对的意见达到一定数量，那么这个部门的决策实际上是被否决了。”这套体系引入社会评估力量后，将过去的“上考下”、“内考外”和“官考官”不同程度地变为“下考上”、“外考内”和“民考官”，使青岛市官员的执政压力加大，对原有的“无功即是过，论资排辈”的机关文化已形成不同程度的冲击。

　　李明也有些绕不过的技术难题。“考核的结果无法和个人的经济效益挂钩，公务员的工资收入不是我说了算，这和企业完全不同。”

　　“政府再造是大势所趋，不仅仅是加入WTO后，中国政府的管理面临与国际接轨的问题，中国大量在市场经济中成长起来的高效的企业，必然对低效率的政府原有管理模式形成巨大压力，迫使其改革。”青岛市一位政府官员说。

　　“实际上，地方政府的效率已经成为一个城市的核心竞争力的一部分，是每一个地方政府必须重视的问题。”李明说。他现在正参加由人事部下属的人事科学研究院承担的《中国地方政府绩效管理研究》课题，人事部一位副部长任小组顾问，督查室的企业化管理改革成为研究的试验田之一，“根据改革效果，将向全国党政机关推荐。”