在修正中成长(上)

　　七年时间，修正药业从濒于倒闭到年营收总额十多亿元；

　　进入中国成长企业100强的前三甲。

　　一位二十年警龄的老警察如何把负债400万的小厂扭亏为盈？

　　一家只有24万固定资产的小企业如何成为吉林省民营企业第一纳税大户？

　　1876%成长率的背后隐藏着怎样艰辛的故事？

　　修正药业董事长修涞贵道出企业高速发展的奥秘——

　　2002年10月19日，在“当代经理人论坛2002年会暨第五届中国成长企业CEO峰会”上，吉林修正药业集团，以三年营收总额1876%的增长率，位列当代经理人2002中国成长企业100强第二名。同时以其突出的获利能力，夺得“最佳创利奖”。

　　鲜花和奖杯曾让很多企业家在成功中迷失。从最初的24万元固定资产到今天的资产总额16.7亿元，修正药业七年的发展的确让人感觉沧海桑田。站在人民大会堂的领奖台上，修涞贵的心情激动而又复杂，他坦言：“在企业的成长中，我们也是摸着石头过河，边探索、边实践、边失败、边修正。”

　　中国民营企业的成长史，败者多是不善自醒、不善改正，导致企业进入盲目多元化经营和家族式管理的误区。企业的悲剧在于企业面临成长中出现的新问题而未能及时修正自己。因此，修涞贵说：“修正药业集团要摒弃‘盲目的英雄情结’，我们提出这样的企业准则：因修正而成长，因成长而修正。”

　　1995先舍后得

　　观点修正：从政府安排到自谋市场

　　从经营怕亏到先舍后得、扭亏为盈

　　从吉林大学法律系毕业以后，修涞贵在通化市做了一名交警，这一干就是二十年。1995年5月，修涞贵被聘为通化医药研究所制药厂厂长。虽然此前修涞贵已经做了最坏的打算，但眼前的情况比他想象的更糟。两扇破破烂烂的大门，破旧的厂房，简单落后的设备，厂区内杂草丛生。一个小厂总共五六十人，干部将近四十人，工人才二十人。企业固定资产20多万，负债却高达400多万。厂里已经有7个月没有发出工资了。

　　为什么选择这样一家破败的小厂？修涞贵以前开过饭馆、做过房地产，但都没有做大。通化紧邻长白山，药材资源丰富。药品企业十分发达，孕育了通化东宝等大型上市药业公司。修涞贵一直想进入药业发展，却苦于没有机会。一次，偶然听说这家小厂正在找人承包，当机立断承包了下来。

　　上任之前，修涞贵也经历了复杂的思想斗争。家人和朋友都不理解，放弃别人羡慕的警察工作，而去下海搞企业，风险太大。但修涞贵在机关呆得久了，他说：“当时想法很简单，我想体现一下自身价值，想受到更多认可和尊敬，得到社会的更广泛认同。”如果没干好，一是证明自己没能力，二是失败了大家会说，厂子都那样了，谁也干不起来，总能保住点尊严。修涞贵认为到这样一家企业，看似困难重重，其实机会无穷，在那里可以从低处做起。他想只要不违反法律，不违背规律，就一定能干成。

　　修涞贵慷慨激昂地发表了就职演讲，他对大伙说：“我死也要死在这条奋斗的路上，我肯定跟大家一起干了！”干部工人心里却犯着嘀咕，一个交警能把药厂干好吗？厂里除了一块牌子，没有产品，没有资金，他有什么三头六臂令这个濒临倒闭的小厂起死回生？

　　面对五十多双怀疑的眼睛，修涞贵说：“你们要是能够离开这个地方，早就走了。既然走不了，就只能在这里好好干。我们不靠神仙，不靠皇帝，只有靠我们自己；我们不找市长，我们找市场，按照市场规律来运作企业，大家拧成一股绳准能行！”

　　修涞贵做的第一件事情是把所有机关干部包括自己的工资调到200元，工资向一线工人倾斜。他认为企业要发展必须先舍而后得。即使企业的资金比较困难，企业仍要生产符合国家质量标准的产品。而产品是由工人生产的。工资的倾斜就是为了激励一线的工人，使他们更便于管理，生产出更好的产品，工人的工资提高了，看似增加了成本，但他们的积极性上来了，工作效率提高，管理更加严格，残次品减少，实际成本却降低了。

　　安排好生产以后，修涞贵一头扎进了市场，开始搞市场调研。当时厂里只有六个小品种。修涞贵到市场一看，就一个“天麻丸”不知道有多少厂家在生产，产品没有任何竞争力，又没有资金研发新品种，只能在这六个小品种里做文章。他先是把包装设计更精美一点，投入不多，但给人感觉品质更高。市场上“天麻丸”卖1.7元、1.6元，甚至卖到1.5元，修涞贵怎么做成本都在2.2元，其它厂家是如何做到这么低的价格呢？经过调查发现，这些“天麻丸”多是偷工减料，以次充好。当时他有两个选择：一是坚决按照国家标准生产货真价实的“天麻丸”，为了保证利润，定价会比其它产品高，这样做的结果很可能是经销商无利可图，根本就不会进货。再好的产品如果到不了消费者手中，都不会有市场；二是和其它大多数厂家一样，偷工减料，可以把成本降下来，但这样做的结果是有了短期效益，但会损失长期利益。思前想后，修涞贵决定，品质一定要有保证，价格也要降下来。“天麻丸”的价格被定在1.7元，价格和其它产品一样，但消费者一使用，发现比其它“天麻丸”效果好得多，都纷纷选用。修涞贵想，经销商要的是价格，而老百姓要的是疗效。果然不出所料，许多消费者用过之后，四处寻找。经销商看到这种“天麻丸”好卖都纷纷加大进货。

　　由此修涞贵悟出个理来：药品和其它商品不一样，消费者看中的是疗效。企业只要生产出消费者需要的货真价实的产品，就不怕找不到市场。你要先舍而后得，不舍就不能得。他先用低价占领了市场份额，成了市场的主宰，成为市场的领导者就有了话语权，就可以调整市场价格，找到利润空间。以后修涞贵几次调高价格，仍然供不应求。“天麻丸”很快成为全国畅销产品，拉货的卡车在厂门前排起了长队。

　　半年时间，修涞贵不仅填平了账面上的亏损，并且实现利税十二万元。不仅工人工资照发，还补齐了前几个月欠发的工资。

　　1997有效最好

　　产品修正：从没有知识产权到拥有自己的专利产品

　　从全面轰炸到有效投放

　　药品关键是有效

　　中国是世界上最大的中药材基地，我国原药材产量占全世界的90%以上。修涞贵所在的吉林通化，药物资源得天独厚，是中国“五大药库”之一。已查明的药物资源有252科、596属、1133种。修涞贵守着这样一个大宝库心里琢磨，怎么能够挖掘更多的产品出来。

　　一个企业要想发展，如果没有产品的优势就很难保证有持续竞争的实力。刚刚有了一些资金积累的修涞贵，马上投入新产品的研发中。

　　对于药品这种特殊商品，修涞贵认为品质上不能有一点含糊。有的药品虽然广告攻势很猛，可消费者一用没有疗效，下一次就不会再上当，因此研制新产品，他把疗效放在第一位。

　　肝炎一直是我国的高发病症，引发的死亡率居高不下。由于一些地方的卫生条件不完善，传染率极高，甚至数次引起全国性的肝炎发病高峰。中药不仅能够治疗肝炎，还能保肝护肝，但是国内还没有疗效非常好的治疗肝炎的中药品种。这是一个潜力巨大的市场。

　　1996年，修涞贵专门聘请了一位老医药专家，在经济十分困难的情况下挤出资金，购置先进设备，终于将这位老专家研究了大半生的“太和圣肝”胶囊研制出来，一经投放市场，立时受到市场热烈追捧。当年实现产值3700万元，利税568万元，成为已改名为康威制药厂的拳头产品。到1997年，“太和圣肝”的销售额突破了1亿元。然而，令修涞贵始料不及的是，“太和圣肝”的成功引发了通化城的肝药大战。通化的许多药厂投入肝药生产，同样的资源，同样的成本，而许多小厂在价格上、营销手段上、产品品质上各显神通，搅得市场混乱不堪。面对这种情况，修涞贵决定减少肝药市场的投入。

　　广告投放重在销售

　　经过这次教训，修涞贵体会到产品疗效再好，如果没有品牌，很容易被别的企业跟进、模仿。当务之急，不仅要有产品，还要塑造品牌。

　　此前修涞贵已经找到由数十位博士和医药专家苦心研究的成果：胃病良药“斯达舒”胶囊，据称这是50年胃病治疗史上的重大突破。一般胃药往往针对胃病的单一症状，而“斯达舒”胶囊既能快速止痛又能促进溃疡愈合。1997年“斯达舒”胶囊推向市场，即使有很强的疗效作后盾，修涞贵还是不敢过于乐观。毕竟从三九胃泰开始，丽珠得乐、胃炎平、吗叮啉、胃仙U等等，近十年来胃药市场已形成了众多的胃药品牌。在强手如林的胃药市场，”斯达舒”只是一个毫无根基的小字辈。

　　不管是产品的特点，还是品牌的基础，要想杀开一条血路，还靠原来那种简单的营销模式肯定行不通。一套完整的品牌塑造计划出现在他的脑海里。

　　在广告投放上，修涞贵不赞同阶段性“轰炸”的方式，非常重视广告的有效性。

　　“斯达舒”在古汉语中有“迅速舒缓”的意思，一语点出了药效。然而投向市场以后发现消费者很难记住这个拗口的名字。斯达舒要解决知名度的问题，就必须让消费者先记住这个名字。经过反复斟酌，很快人们在中央电视台(每天12次)看到这样一条广告：在紧张的鼓点节奏下，一位年轻的母亲焦急地翻找着抽屉，原来丈夫胃病又犯了，找不到胃药，年轻的母亲急忙让儿子去找斯达舒，结果儿子却找来了一个呆头呆脑的男人，原来是所谓的四大叔。妈妈气鼓鼓地拿出真正的斯达舒胶囊纠正儿子的错误。这个被评为十大恶俗广告的广告片，虽然广告创意仁者见仁，智者见智，不管怎样，康威仅花了300多万元的广告费，就让人们记住了“斯达舒”这个名字，并且直接带动了销售额的增长。

　　修涞贵说：“国内并不缺乏出色创意的广告。但对企业而言，最好的广告是能够带来销售额的广告。”

　　产品有了知名度以后，修涞贵迅速建立起自己的销售网络。因为他知道，秦池虽以标王而全国闻名，但因渠道不畅，许多地方买不到秦池产品，导致假货泛滥，冲击正常销售。再好的产品再有名气，到不了消费者手中，都是枉然。修正的前身(康威)迅速在全国设立了30个省级分公司，350个地级办事处，各县设工作站。有7900多位营销员工服务于各级渠道，建立了一个覆盖全国的三级市场营销网络。同时成立了企划中心，组建了企划队伍，建立了目标管理机制，层层制定切实可行的企划方案，企划方案指导市场的作用得到发挥，达到了增加销量、提高效益的目的。

　　从知名度到美誉度

　　作为一个成熟的品牌，仅有知名度远远不够，必须要有美誉度。

　　紧接着修涞贵迅速将斯达舒的广告诉求修改为“胃痛、胃酸、胃胀，请用斯达舒”。它的策略是“举重若轻”，直指胃病的几个常见症状。而不像有的药厂同样是胃药，却要让消费者分清自己的病是胃寒还是胃热，对病理的判断是医生的事，而消费者只会依据自己的病症来服药，当他感觉自己“胃痛、胃酸、胃胀”时，就知道要用“斯达舒”。简单明确的诉求带来了天文数字的销售额，“斯达舒”迅速跃居国内胃肠药销售排名第一。

　　与此同时，修涞贵始终没有放松质量要求。

　　1997年年底，康威公司投入巨资，严格按照GMP标准，进行厂区厂房的移地新建。他们引进了具有国内外高科技生产水平的先进设备，完成了9大系统、1300多项、8万余字的GMP规范操作标准的编撰与实施；13个硬件项目的整改，600余人次的岗位培训和考核。于2000年1月，企业顺利通过了GMP认证，获得全省首家整体通过GMP认证的殊荣，实现了向现代医药企业的跨越，也拿到了通往国际市场的通行证，修正产品已远销欧美和东南亚国家。

　　2000走过危机

　　品牌修正：从手足无措到井井有条

　　从知名度到美誉度

　　修涞贵总结修正这几年的发展时，说：“修正的发展总体来说还是比较顺，但也出现过几次大的危机。每一次危机暴露出修正不成熟的地方，同时提高了修正抗风险的能力。”

　　更名风波

　　当年通化医药研究所制药厂更名时，修涞贵有心把药厂取名为修正。但因为自己姓修，叫这个名字怕大家以为他要搞家族企业，影响凝聚力。后来起名叫康威，意味着中国人能够健康威猛。

　　这个“康威”稀里糊涂用了好几年，1997年到商标局注册，没想到康威这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册了。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。但注册商标不是自己的，如果再往里投，损失更大。作为一家企业，只有商标才能代表品牌。这个时候康威才明白，企业的名称，哪一级工商局都能办，但是商标只有到国家商标局，商标才是品牌，企业名称不是品牌。万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来，结果从100万谈到5000万。一直谈到2000年，5000万对方也不卖，因为这边的广告做得非常好，它干脆把厂名改为康威药业，它的商标是康威牌，所以这边广告打得越响越是给它做嫁衣。修涞贵下决心更名，更什么呢？更为“修正”。没想到招来一致反对。

　　第一是内部不通过。虽然大家都知道“修正”是一个动词，是改正、端正的意思，却担心康威这几个亿的无形资产没了。打了这么多年的广告，一下子没了，突然变成“修正”了，以前的投入不是白白浪费吗？消费者会认可修正吗？

　　第二难在注册上。修涞贵去省工商局注册“修正”，必须有省经贸委的文件。结果经贸委的同志说，你看你叫修正药业集团公司，那不是我们吉林省出了一个修正主义集团吗？这怎么能行。修涞贵说，现在“黑五类”都能注册了，“修正”为什么不能注册呢？“修正”是驱邪扶正的意思，它应该是中药的一个代名词。国家改革开放这么多年，从计划经济到市场经济，已经没有人来议论修正主义了。再说从法律角度，企业叫什么名称，只要不是反党反社会主义，不违反法律，就是应该给予注册的。最后经贸委终于同意注册。

　　修涞贵动了动脑筋，策划了一个方案，跟大家一说，很快内部一致通过。因为这个方案拿出来之后，康威这个无形资产不会丢，在原来的基础上，还能提升修正。对企业的发展，应该是一个质的变化。

　　“修正”注册下来以后，“修正”立即发出更名信函。推出一系列的推广活动，包括广告的调整，包装物的变化。修正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两个品牌联系起来。所有的标识和包装物也做了相应调整。仅用了三个多月的时间，“修正”就达到了原康威的水平，实现平稳过渡。回头看康威，修涞贵认为它的个性不鲜明，而“修正”的个性非常鲜明，而且好记。他说：“当年毛泽东说前南斯拉夫的铁托、前苏联的赫鲁晓夫，他们是篡改了马列主义的原意，把马列主义给修错了，修反了。毛主席称它们为修正主义。实际上，它叫修反主义，修错主义，是把正确的改成错误的。而修正集团的“修正”是要把错误的东西，通过修正的动作，达到正确的过程。这个修正的过程，它贯穿到人们的生活当中。”

　　PPA事件

　　2000年11月16日，国家药检局突然发文停止使用含有PPA的感冒药品，修正集团的康威双效首当其冲。康威双效，是修正集团继斯达舒之后培养的第二个品种，它疗效好，是当时感冒市场的一大产品。修正药业经过多年研制出来，具有独立的知识产权。康威双效的PPA含量只有0.1毫克，主要起收敛的作用，血管收敛了，怕对高血压患者引起反应，副作用，用了这么多年，并没有什么问题。

　　突然来了这么一个通知，市场上康威双效有将近2万件，库房里有1万多件。中央电视台播出之后，修正集团一点办法也没有。当时修涞贵也有过斗争和挣扎，消费者用得非常好，没有出现一例不良反应，一般一个产品销售量越大，证明工艺、质量越可靠，新研制的产品总有一个被验证的过程。但修正还是根据国家法律，立刻把市场上全部的产品收回，加上库存的1万多件，在吉林省药监局的监督下，烧了两天两夜。康威双效这个产品一下子就没了，直接损失接近上亿元，还有其他间接损失，比如投放广告的费用，就远远不止1亿元。修涞贵今天想起依然痛心不已。

　　2001年9月，同样因PPA而遭封杀的“康泰克”突然推出“新康泰克”重返市

　　场，有点让修涞贵始料不及，也让他看到了与国际公司的差距。原来中美史克在产品遭封杀前就进行了新产品的研制，此次他们把PPA拿掉，换成了伪麻黄碱，变成了”新康泰克”，去找国家药检局，被批准允许销售。修正药业听说以后也去找国家药监局，药监局说你们怎么才来？一个新药的批准，一般要3年的时间，最快也要2年，这次国家药监局简化了程序，修涞贵预计到年底新的“康威双效”将推向市场。

　　回忆这次危机，修涞贵满脸的无辜和无奈：“在那种情况下，我们怎么办？比起中美史克来，我们有些地方可能做得不算太好，但是大家还是理解了我们，谅解了我们。尤其是国家药监局对我们的行动给予了高度的肯定，认为修正在这方面，做得非常到位。”

　　广告危机

　　经历了两次锤炼，当2001年修正再一次面对危机时，就比前两次要老练多了。

　　2001年3月5号，修正集团开全国营销大会，全国的1500多名销售员都回到总部，在院子里集合唱国歌。修正集团每周一必须升国旗，唱国歌，唱厂歌。3月6日，开会期间，大约12点的中央电视台《新闻30分》，修正药业的斯达舒广告与其它几家药品广告，被吊销广审文号。这个消息无异于五雷轰顶，修涞贵有一个多小时坐在凳子上没起来。当时公司正在开大会，人员全部回来了，市场上没有人，这时候真是危机。

　　修涞贵这时候最想知道的是问题到底出在哪里。修正集团一直按照法律规定办事，自认非常规范。产品说明书上药物的所有禁忌都写得清清楚楚，把可能发生的都写上了，不存在疗效夸大、扩大宣传的问题。经过调查了解到，修正在一家地方电视台播出的广告带子与中央电视台播出的广告带子都放在这家地方电视台播出，而这家电视台把地方版的广告中当地药检局批准的广审文号打成了国家药检局的广审文号，国家药检局一看根本没有批准过，就把这个事情和其它几家药品企业一起报给了中央台。

　　从凳子上站起来，修涞贵讲的第一句话是：“我们应该把坏事变成好事。”他对1500名销售人员说明了事情的来龙去脉，他说：“这件事证明我们工作还有问题，但大家要坚信，我们要把这个事儿扭转过来。”

　　当时斯达舒的广告一旦被停，将会产生一连串的负面影响。一些媒体对此事作了报道，市场出现各种猜测，甚至有经销商提出退货要求。如果修正不能尽快澄清事实，巨大的损失将不可避免。

　　销售会议被立刻停止，修正集团将有关情况上报有关部门。有关部门经过认真调查，发现的确冤枉了好人，重新下文，进行了更正。修正药业以此为契机，找来各大新闻媒体，拿出国家更正的文件，反复重申斯达舒之所以卖得好，并不是夸大疗效，而是它的确解决了胃病患者的痛苦。人的胃非常复杂，什么东西都装，可以引起胀，可以引起疼，可以引起酸，平时人们不太注意。斯达舒并不是什么特殊的配方，单方拿出来没有什么，但是这种组合配方，有专家教授证明，是世界上没有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治胀。消费者吃过之后也的确有疗效，才会再去买。接着全国各大媒体纷纷报道斯达舒是50年以来胃病治疗的突破。修正等于做了一轮免费广告。

　　2001文化的力量

　　文化修正：从权威管理到文化管理

　　从“自强不息”到“造福苍生”

　　从“自强不息”到“造福苍生”在修涞贵的办公室里，挂着这样几个大字：“自强不息，厚德载物”，他将“修元正本、造福苍生”作为修正药业的企业理念。通过多年的企业经营实践，他深深体会到，管理小企业靠权威，管理成长企业靠制度，当企业形成一定规模以后，就必须依靠文化管理。

　　经济学家魏杰认为：企业文化是企业发展的重要保证，没有文化支撑的企业干不成大事。所谓企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。企业文化是企业体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、产权制度、管理制度看作企业体制中的“硬件”，那么企业文化就是“软件”。修涞贵理解锁定人们行为的，并不是法律在起主要作用，而是文化，这种无形的东西，是一种道德水准，它约束人们的行为，规范人们的行为。法律和制度，是硬性的规定。人们杀人放火，这些都是犯罪行为，要受到处罚，但监狱里为什么还是有那么多人？文化的力量非常大，依靠文化才能达到老子说的“无为而治”。

　　他提出了“产品质量关系企业生命，药品质量关系患者生命”的“两个生命观”。他对员工说：“我们的产品是治病救人的，而不是害人的，这是医药行业的特殊性。因此，必须强化‘两个生命观’意识，才能用最好的产品服务人民，用最好的效益回报社会。”

　　最初，修涞贵管理一家小厂，那时候靠权威，靠个人魅力管理。他当年提出了康威九条，其中几条是：第一条，每个员工必须明白你是康威人；第二条，每个员工必须会唱国歌；第三条不准厂长以权谋私利；第四条，每个康威员工必须服从厂长命令，我的私心都没有了，你还不听我的，非常简单，一个人掌握决策权。

　　但是在企业中说了算，还要源于良心，贴近人性，依规设制，按法办事。修涞贵强调以德治企，但决不是不要制度了。不是靠德，就能把人的所有的行为规范起来，还需要用具体的内容进行规范。所有制度的出台，依据规律，生活的、生产的、市场的规律等等。按法办事，就是国家的法律不可违背，法律框架企业必须遵守。

　　修涞贵身体力行，实践“修元正本，造福苍生”的诺言。这是一个企业的承诺，也是他个人的追求。

　　他对自己非常严。作为企业的领导者，员工都看着你的一言一行，你怎么做，员工接不接受你，直接影响到企业的凝聚力，做事就是做人。修涞贵首先修正的是自己。企业做不好，想一想是不是自己的问题。企业问题出在下面，但是根子在自己这儿。他总是扪心自问，三审自身，看看自己做得对不对，就这么逐渐地修炼自我。所谓内圣外王，就是内心像圣人一样，要把自己修炼得像圣人一样才行。他提出做人应讲原则，做事讲方法。所有员工都必须做好人，通过做事，体现做人做得如何，这二者相辅相成。

　　造福苍生是修正的理想，也是修涞贵作为一位企业家的理想。对于企业而言，要想建百年企业，企业要想发展长远，就必须有这种理想。作为一家医药企业，修正从造福苍生出发，帮助全人类解除痛苦，有了这个目标，修正才会不断探索，经过一代一代的努力，在疗效上，在研发上，在管理上，在质量上，有一个明确的出发点，才能最终达到这个目标，企业才能持续地发展。造福于民，也将得到民众的回报，企业才会有不竭的利润源泉，才能永久地生存下去。

　　2002现代化有多远

　　战略修正：从专业化到专业化为主的资本化

　　从标准的执行者到标准的制定者

　　1996年，修涞贵对企业进行了股份制改造。规定中层干部至少认购3万股，上不封顶，职工没有硬指标。非常优惠的政策却没有人敢买，修涞贵一个个做工作，后来大部分被他买下来，今天许多人对当年的决定很后悔。修正药业正在进行上市的筹备工作。修涞贵说：“对于修正上市，是又想又不想。企业没有太大资金压力，筹资的愿望并不强烈。但作为上市公司的得天独厚的资源优势又让他不愿放弃。仅仅是几千万股民的关注就很诱人，这不知要节省多少广告支出。”

　　修正药业目前已经形成了OTC市场、保健食品、专业医疗渠道和国际贸易四大平台。各项业务按照产品分为七个事业部，各个事业部独立目标、独立核算、独立运作，责权利清晰，提高了经营的效率。在调整管理结构的同时，修正加快了资本运作的步伐。

　　他们依托品牌，并购了原通化市制药厂和柳河长青化学制药有限公司，又兼并长春正通药业，并且全面实施股票上市前的准备工作。同时他们积极发展中药材示范基地，预计用三年时间建成1100公顷GAP中药材示范基地，计划投资4497.5万元，可形成年产中药材4250吨的能力，年总产值可达1.1亿元。

　　中药如何现代化？修涞贵认为这是一个不断修正的过程，不断实践的过程。中国的中药如果想通过美国FDA标准很难很难，它要求是单方，成分轻。日本的汉方药，就是去除糟粕，只留下有效成分。而中药是循序渐进，最重要的是达到某种程度。原来整个草药，放在锅里熬，然后全部喝进去，这里面会有一些有害物质。和很多正在现代化的中药企业一样，修正药业从国外引进先进设备，采用低温分离技术，二氧化碳超连接萃取。通过这种方法把有效的成分留下，有害的物质去掉。病人的病症是什么，身体哪个部位出现问题了，这种药就到达那个部位，就治这个病。

　　但是修涞贵认为中药现代化是一个非常艰苦漫长的过程。修正药业是国家现代化的示范基地，正在做这项工作。他们的研究也是比较前卫，引入各种先进的理论，包括日本的，俄国的，韩国的、台湾的等等，这些国家和地区的销售额都超过了中国大陆中药的销售额，但他们的原料都来自中国。说到这里，修涞贵话语带着一丝紧迫。“中国的中药现代化已是迫在眉睫。洋中药把咱们的原料买过去，经过他们的加工，变成他们的中药，疗效确切，符合西方人的观念，用一点点药，就能达到治疗目的，销售得非常好。而中国的中药，量非常大，丸子很大。比如六味地黄丸，现在已经经过浓缩了，还是很大。而且产品规格的改变要经过一年的时间审批，才能通过国家药监局的批准。”

　　在中药现代化这个问题上，修涞贵仍有些矛盾。美国FDA的标准，澳大利亚的TJA标准确实非常简单。澳大利亚TJA的标准看似很玄妙，当他们请了澳大利亚的专家来释疑并指导后，他说修正完全达到这个标准了。中国的GMP标准，美国FDA标准，澳大利亚的TJA标准，每一个标准都不一样。美国的FDA标准代表了欧美比较先进的主流，中国的中药产品要去这些国家销售必须达到这个标准，但是即使达到美国FDA的标准，产品到那个国家注册还是很麻烦。

　　因此中药现代化要一步一步往前推进。修正集团目前正在做的中药材生产示范基地，就是从中药的栽培入手，研究GAP示范基地。自己种的中药材，质量安全可控。长白山有1000种中药是修正独有的。修正起草这个中药标准，这无形中树起了一个壁垒，就是标准的壁垒。国家药监局委托修正制定了很多草药的标准，这是标准的技术壁垒领先。修涞贵说：“我们不能总是让外国人跟我们玩壁垒，我们也要能依靠自身优势给他们制造壁垒。”

　　我的“修正”情结

　　因为我姓修，对“修正”是情有独钟。我父亲是一位老工程师，我姐姐叫修涞珍，大哥叫修涞荣，二哥叫修涞华，三哥叫修涞富，我们家五兄弟“荣华富贵”就是这么叫下来。文革期间，因为反修正主义，就把我们也牵连进去了，我们几兄弟写的文章都不给发表。后来就改名字，大哥改名为荣反修，修涞华改成华反修，我大姐改成林言，我父亲非常生气。林彪倒台的时候，我父亲说：“怎么样，姓林的也不好。大家都叫我老修，大家都这么叫，没有办法。南斯拉夫、苏联，一个姓修的也没有，姓修的不搞修正主义，搞修正主义的都不姓修。”

　　老父亲的话虽这么说，但是我们因为姓修，在社会上，大家茶余饭后，闲谈当中扯上这个“修”字，总是给我们很大压力。每次都有宪法修正案，我就想宪法还修正，这个修正到底是好还是不好。数学里面有一个修正值，这个修正是什么意思？当初毛泽东提出打倒修正主义，但是为什么宪法还有修正案？因为我姓这个字，所以我对这个字的敏感度比别人高，思考的深度也比别人强一些。

　　航天导弹发射中就有修正系统。导弹发出的时候，它是收敛式修正，呈波浪式，如果发散了呢就要纠正，如果纠正过头了，就要发散。整个航天系统，从世界上到中国，都有这套修正系统。最终导弹落地，还有一个末端修正。永远在修正，没有修正，人类将毁灭，世界不复存在，宇宙都不复存在，因为正确的和错误的始终都在发生。应该说，“修正”是一个很好的词，它使人类得以发展，人类就是不断地修正自我，调整自我。所有的事物，都不是那么完美的，世界上的东西都是相对的，而不是绝对的，这就需要修正的过程。

　　当年企业更名为“修正”，在这之前我就做好了一件事情。我怕别人认为我搞家族企业，影响企业的凝聚力，我把儿子的名字改了。我儿子原来叫修正，17岁了。为什么先把他的名给改了，不然的话，人们会认为，修涞贵的儿子叫修正，他改企业名叫修正，是不是要搞世袭制。老同事经过了几年共事，知道我的为人，对我做事风格非常了解，企业叫修正，他们都知道我是从企业利益出发，没有从个人利益出发。大家都是非常理解我，公司要想发展，商标的问题迟早要解决。但是以后进入公司的新员工，一听说董事长的儿子叫“修正”，企业也叫“修正”，就会猜测董事长是不是要搞“世袭制”呢？如果以后“修正”形成了无形资产，大家也许会想这个无形资产算谁的呢？我更希望“修正”成为一家社会化的企业。就先到派出所把儿子的名字改成“修远”，取自“路漫漫其修远兮”。

　　可叫了十多年了，大家都习惯叫他“修正”，已经改过来两个多月了，我们企业的名改了也有两个多月了。两个多月以后，有人喊他“修正”，他还答应。我来气了，他个儿大，五月份更名，正是穿T恤的时候，我给他在T恤后面写上“修远“，他火了，他说，“别人叫我，我都不答应了，这事已经到头了。”以后多年的同学、老师、内部的员工叫他“修正”，他都不答应，终于改了过来。

　　我觉得“修正”不是一个贬义词。当年毛主席的意思是赫鲁晓夫把马列主义给篡改了，一定要修错。“修”是个动词，没有什么其他意思，你可以往这边修也可以往那边修。也是一个修正的过程，做坏了的事，修正了，就是一件好事。

　　修正药业这几年的发展就是不断修正的过程。企业要持续地发展就要不断修正，把企业修正到正确道路上来，这样企业才能做成百年老店。

　　成长中的修正

　　修正中的成长

　　在知识经济时代的今天，企业的竞争已经提升为标准的竞争，企业如何由卖品牌上升到卖标准，是对中国企业的一个巨大挑战。修正药业已经意识到这一点，但如何由营销导向上升到业界地位(竞争合作)导向，实在是摆在成长型企业修正药业面前的艰巨任务。如何在不断反思自己、修正自己之中提升核心竞争力，建立不断优化生存能力与成长能力的机制，我们只有预祝修正药业一路走好了。

　　从快速成长到可持续成长

　　修正药业在短短7年时间，成长为一个总资产16.7亿元的医药集团，成为吉林省民营企业纳税第一大户，在全国医药企业利润排序中名列第六位，这种超速成长的奇迹是夺人耳目的，也是催人警醒的。

　　和大多数优秀企业家一样，修涞贵先生做企业也是从“胸无大志”开始的——“在机关呆得久了，还是想干些事情”，于是有了今天的修正药业。没有一开始的宏图大志，没有可歌可泣的企业家精神，靠什么实现了如此之成长呢？

　　还是修涞贵的话来得简洁：只要不违背大的规律，不违背法律，就一定能干成。只要方向不错，剩下的就是坚持不懈的努力和百折不挠的毅力，就能做成事情。两个“律”字，两个“力”字，成就了修正药业的成长。

　　经济快速发展的大环境为中国企业创造着少有的历史性机会，实现快速甚至超速成长的企业不在少数。对于优秀的企业家和优秀的企业来讲，实现快速成长似乎已经不是很难的问题，但是，知名但短命企业的出现，正在使人们关心的焦点由成长速度转向可持续成长——快速成长≠可持续成长。关注成长的可持续性，实际上是一个真正的企业家必须面对的核心课题之一。

　　什么叫可持续成长？可持续成长是一个过程，是企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。

　　这里面包含了三层意思：

　　第一是持续性。较长的时期是企业的持续性指标，可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度(注：美国与日本学者的研究认为，企业平均寿命一般为30-40年)。

　　第二是成长性。由小变大、由弱变强是企业的成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度。

　　第三是变革性。这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续成长这一根本目标所必须的，这就好比人的生物钟现象和偶尔生病调节机制一样。但由小变大、由弱变强是可持续成长企业较长时期所表现的一种基本状态。

　　当我们关注快速成长时，实际上我们关注的仅仅是狭义成长中的量的成长指标。生活在现实中的企业家是不会如此简单地想问题的，他们更多感到的是这种量的成长所带来的压力——实现超速成长之后如何才能使组织顺利地转入平稳成长？超速成长期所形成的思维模式和行为惯性如何适时变革？

　　眼光由速度转向持续，筹划由现在偏向未来，企业家的思维层次开始由“想干些事情”上升到“怎样干些事情”，成长开始受到管理。

　　从自然成长到管理成长

　　企业是个经济组织，企业首先得赚钱。赚钱的企业不一定是个好企业，但不赚钱的企业一定不是好企业。“先舍后得”，先用优质低价占领市场，取得市场话语权，就可以通过调整市场价格找到利润空间。几次调高价格后，仍供不应求的“天麻丸”成了全国畅销的产品。修涞贵不是用计谋卖出不好的产品，而是用智慧卖出好的产品。牛刀小试，即显示了企业家和商人的不同——做企业不是做买卖，做企业是投资不是交易。

　　由亏损到赚钱是修正药业成长路上的第一个突破，是企业起死回生阶段。

　　“太和圣肝”胶囊的成功使修正药业通过卖自己的独特产品，开始进入成长前期阶段。但是，这时的修正没能形成驾驭市场的实力，无法由卖产品上升到卖品牌的层次，文武之道，有张有弛，选择退出战略，成就了修正药业在“斯达舒”品牌营销战略上的大业，修正药业就此起飞。

　　由卖产品到卖品牌，由生产导向到营销导向，这是修正药业成长道路上的第二个突破，是真正进入成长阶段的标志。修正药业成长了，也出名了。

　　进入成长阶段的修正药业的经营重点似乎不再是产品管理、营销管理，而是成长管理。成长管理至少包括三个方面：一是对成长方向的管理；二是对成长速度的管理；三是对成长能力的管理。

　　首先是对成长方向的管理，即正确确定企业的成长空间，决定自己做什么不做什么，确定“有所为有所不为”的方针。对于正在快速成长的企业来讲，数字的惯性、过于的自信会使你难有从容选择成长方向的机会，事实上，对成长方向的选择是企业中最重要也是最难的决策。

　　其次要管理自己的成长速度。追求可持续成长的企业也并不是追求成长速度的最大化，而是追求在一定利润水平之上的合理成长速度。比如企业可以规定成长速度要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度。值得注意的是，成长速度的管理标准不应是来自股东、顾客或政府要求的，而应是来自于企业本身生存需要的。

　　追求可持续成长的企业处理成长速度的原则是有节奏、有规律、有预测地在合理的增长比例下发展。企业不必刻意去制定一个追赶别人的目标，这时他们的眼睛是向内的：“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”。只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么成长就是水到渠成的。性急的企业家可能欣赏所谓的超速成长，但我不大赞成超速成长的观念。超速成长的“巨婴型”企业大多短命的案例已经不胜枚举。长得过快易折，飞得过高易掉。好比弹道曲线原理，正好有一个角度，可以使炮弹射得最远。这个最优的角度可能就是企业的最优成长速度。

　　第三，对成长型企业来讲，对成长能力的管理可能是更为重要的一个方面。成长能力实质上是企业再成长的潜力。一个企业在成为一个大规模组织的时候，必须以更大的管理能力，使自己变得更有活力和有效。很自然，现实企业的成长是处在多种力量的相互作用之中，既有形成促进因素的力，也有形成抑制因素的力，还有形成支撑因素的力。强化促进力，调整抑制力，巩固支撑力，可以说是成长能力管理的核心。比如分权是强化成长的促进力，但只有当企业的员工真正地认为自己是企业的主人时，分权才会有基础，没有这样的基础即支撑因素，权力分下去就会乱。整合的企业文化是权力分授的基础，没有对企业的认同感，就不能分权。

　　修正药业正由产品多样化进入事业多样化阶段，它所面临的问题是全新的，这就要求其对过去的成长模式进行“再修正”。

　　企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。我信奉一个观点，那就是，持续成功的企业总是用各种方法做一个好事业，而出问题的企业总是用一个好方法做各种事业。

　　从成长到成功

　　先名药、再名企、后名企业家，修正药业的客户和社会诉求顺序对了。卖好了产品再卖企业品牌，亮了东方再亮西方的策略也对了，这种战略转换，为公司产品多样化打通了道路，扩张了平台。

　　但成长的企业不一定是成功的企业，只有建立了可持续成长机制的企业才是成功的企业。

　　那么，企业如何建立可持续成长的机制呢？以下5个指标似乎可以成为参考。

　　第一，企业运营能力的成长不能低于企业所从事的事业规模(或复杂性)的成长。当企业运营能力适应或大于其所从事的事业规模(投资规模、人员规模、市场规模)时，该企业就可能从容地进行经营并具有持续成长的潜在力。

　　但超速成长的企业带来的结果往往是事业规模(或复杂性)超越运营能力。现实中，事业规模(或复杂性)在一定程度内超越企业能力，一般不会对企业可持续成长造成大的影响，有些企业正是不顾资源的充足性和条件的完备性，强行闯关获得机会性成长的，这是企业家精神使然。但如果过大幅度或长期性超越的话，企业就可能会因运营能力不足而失败。近年来过度追求快速扩张的“巨婴型”企业和过度多元化经营的“到处伸手型”企业多有失败与短命的主要原因，基本源于此。一个企业要实现可持续成长，就不能一味地追求扩张，当扩张并不能保证有效地提高组织的效率和效果时，企业则应该放缓扩张的步伐，放弃一些机会，转而致力于运营能力的提升。

　　第二，人力资本的增值优先于财务资本的增值。企业可能要投资于人才培训，使一定的财务资本转化为人力资本，人力资本是财务资本增值的基础平台，这可能是企业不得不支出的成本。

　　第三，足够的科研投入和新产品推出。这一点不仅在修正药业，在很多企业都是不言而喻的。

　　第四，强有力的主流企业文化。韦尔奇也认为，一开始就确定企业文化的基调对以后的发展是非常有益的。修正药业一开始强调的是要符合市场大规律和法律，做到下合法，中合理，先不讲上合德。但到了成长阶段就必须讲企业文化，必须关注上合德了。

　　文化不是万能的，文化不解决企业赚钱问题，但决定企业可持续成长问题。没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业难以实现可持续成长。因为，没有文化就好像企业没有灵魂，没有指引企业长期发展的路灯，因而无法获得牵引企业不断向前的动力。世界上著名长寿公司的共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种不可动摇的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为“百年老店”、长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。

　　第五，处理危机的能力和机制。企业总会遇到一些意想不到的事情，不管你的企业平时如何的运作顺利，如果遇到紧急事件时不能有效处理，也会难逃一劫。所以，危机管理的好坏直接影响着企业的持续成长。修正药业的成长也是在危机之中的成长。管理无小事，小事坏大事，打错广审文号是小事，违法是大事。有很多企业是栽在这种“小事”上，死得比窦娥还冤。

　　期望长寿的企业应建立良好的预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化，并能高效地处理企业高层领导不测事件和产品原因造成的影响企业形象的重大突发事件。从这一点看，修正药业等中国企业正在成熟之中。

　　具有可持续成长能力的企业，不是看换了几代企业领导人，而是经历了几次危机，只有经历过危机，才有企业的成熟。

　　在修正中成长(下)