上海客之二：刘永行/一个异乡人的上海地下铁

　　本报记者 王云帆 上海报道

　　与地铁相关的冲动

　　上海是一出“哈姆雷特”，一百个人眼里有一百个上海。

　　每个人感知上海的方式各不相同。作为福布斯排行榜上的中国首富，刘永行触摸上海的渠道让人感到新鲜：不是金茂晚宴，不是官邸聚会，这位亿万富翁的选择是——挤地铁。

　　“来上海三年，我坐了四次地铁，纯粹为感受上海而去。”

　　最触动刘永行的场景是地铁一号线转二号线的自动扶梯，这是上海地铁人流最密集的地方，高峰时刻，摩肩接踵的人群如过江之鲫，一眼不见尽头。

　　“那么大的人流，让我非常惊讶！”

　　拥挤、节奏快、压力巨大，这是多数人面对这一场景时产生的情绪。而刘永行眼眸一亮，这个一脸厚道的四川人不好意思地一笑，“这意味着市场，一个庞大的市场。”

　　刘永行说，他很享受坐地铁畅游上海的自由感，“我在成都上街经常会被认出来，每次出去都不得不故意选一些破旧的衣服穿。而在上海不用，哪怕是吃饭，我也喜欢到小餐馆，体会普通市民的生活乐趣。”

　　“处在大上海，我必须深入市民生活，因为对社会有了解，对企业才能作出判断。我们的服务对象，我们产品的消费者，可能就是这些普通的乘客。如果对他们的生活习惯、行为心理不了解，就会脱离社会，无法作出正确的经营决策。”

　　现代的，却是大众的——或许，地铁的这种标志性寓意，正是刘永行对他所从事的传统制造业的期望。

　　刘永行说：“不但是我坐，我还经常把上海地铁介绍给外地的朋友和生意伙伴。因为你不感受上海地铁，对上海的认识就不完整。”

　　不久前，越南农业部要员到沪。刘永行特意让公司安排了一次别出心裁的观光。白天安排的地点是世纪大道、东方明珠、金茂大厦等，而交通方式就是地铁，“这么做，可不是节约。这头让他们赶地铁，我们的车子到另一头去接。”晚上的活动更有意思，“我请他们到百乐门舞厅去听老歌，体验30年代的上海韵味。”

　　据说，这种时空快速切换的方式让越南客人“都非常高兴，上海的变化让他们震惊”。而这正是刘永行要的效果——体会上海发展，体验中国速度，就是从侧面在展现东方希望的无限潜力。刘承认，他已达到了把总部搬到上海后的第一个目的，“利用这个国际大都市，为东方希望树立企业形象。”

　　上海的礼物

　　出于明晰产权、继续发展的考虑，1995年，刘氏兄弟决定兵分四路，划界而治。那次分家，四兄弟在保留希望集团的基础上，又各自组建了大陆希望、东方希望、新希望和华西希望四个集团。

　　老二刘永行的东方希望取得了对东北片区分厂的控制权。为了方便管理这些远离成都的分厂，刘永好开始谋划东方希望的“迁都”。

　　1997年，刘来上海参加一次民营企业家论坛，正赶上大上海致力推行“总部策略”，即吸引大型企业总部聚集上海。在这次论坛上，上海现任市委书记陈良宇点名盛邀刘永好——这一声召唤，拨动了刘永好的上海情结。

　　人们知道，希望饲料当年把标志规模扩张战略启动的第一个分厂建在了重庆，但很少有人了解到，在刘永好最初的计划中，这枚关键的棋子本是准备落在上海的。“我是先派人到上海考察的，因为当时上海的饲料供应还没有向市场放开而未能成行。”

　　不过，机会来得足够快。1992年，刘永行在报纸上读到一则小消息，上海宣布取消饲料凭票供应制度。第二年，希望饲料在上海的分厂开张。

　　“1993年是我第一次到上海，说实话当时并没有感到上海有多繁华，反倒觉得比想象中破旧，和成都没什么两样。”刘永行说，“那时从嘉定到虹桥机场，我必须提前3个小时上路，上海路况不好，容易堵车。”刘回忆，他曾在一个雨天从嘉定出发赶航班，绵延的车队让着急的他只能下车打了辆摩的，结果在崎岖的道路上翻了个跟斗，摔得他满身泥浆……

　　光阴荏苒。1997年刘永行再来之时，上海的城市建设已进入“魔法师时代”。

　　“我眼看着上海在那几年里真正开始焕发一个国际大都市的光彩，把中国的其他城市远远地抛在了后头。”这种发展的速度感，直接诱发了一个企业家的冲动，刘永行暗暗发狠，“只有在上海生存好，才能证明自己。”

　　1999年，东方希望在最后的选择中，毅然放弃了北京，“在商言商，上海更加国际化，这将有助于未来国际化的东方希望。”

　　刚开始，上海对刘永好这样一个“乡情很重的人”来说，难免有情感隔阂。但随即而来的两份慷慨的见面礼，抚慰了刘永好的乡愁。

　　“来上海不到一年，它便为我带来了一笔上亿元的大单。”刘永行忆及此事，至今笑颜难掩，“当时一家韩国大型企业在中国急着下一个大单，他在上海的代表处便找到我，经过连续一个星期的紧张谈判，我们迅速达成协议。我动身跟他们到韩国签好合同没几天，便接到报喜电话。就在这一周内，国际饲料市场价格经历了一轮暴涨，从1300美元一吨涨到了2500美元一吨，这意味着我一下子净赚5000万。”

　　“如果还留在内地，这样的机会肯定丢掉了，这些跨国企业通常只在上海设办事处。这是我第一次切身体会到一个成熟商业环境的高度便利。”

　　第二份见面礼，同样来自上海丰富的信息资源。“我在上海的一大收获，就是增加了学习的机会。我每个星期都会与两到三位全球或是国内优秀企业家交流。”

　　初到上海时，刘永好曾与上海光明乳业的董事长王佳芬有过一次甚为融洽的交流。“当时只是随便聊聊经营心得，没想到，我不久就接到王佳芬电话，说是光明乳业准备增资扩股，问我愿不愿意参股。我当时一口答应下来，花3000多万买了5%的股份，现在已经增值了好几倍。如果没有到上海来，没有直接交流过，可能她要卖给我，我都不敢要。”

　　这两次经历，让刘永行开始融入上海。

　　被上海包容

　　20年来，希望集团形成了一种近乎坚硬的企业文化。

　　“每个人都想付出少一点，得到多一点，这是一种大众的世俗文化。”而刘永行是这种文化坚定的抗争者，他强调：“这种大众文化决定了，作为供应者的企业只能反其道而行，我们要做的就是大众文化价值的提供者，以贡献的方式去‘得到’。”

　　刘认为：“企业文化是价值观的一种延伸，是一切生产经营活动的准则，是最高负责人的行为习惯、思维模式。当这些观念在企业员工中形成共识，便是企业文化。它是无形的，很难总结，但一旦深入人心，就会产生巨大力量。而且它不应以产业的变迁而变化。”

　　这种植根蜀地的质朴的希望文化，到了上海依然我行我素。

　　东方希望的总部，设于陆家嘴繁华金融圈附近、一条偏僻小路上的星海石油宾馆三楼，几乎每一个拜访者都会惊诧于这里的简朴。刘永行呵呵一笑：“我没觉得有什么不好，希望在成都有六年时间，住的还是水泥瓦房呢。该怎么做就怎么做，不要把心思放在这些花里胡哨的地方。我们有自信，可以在这里很坦然地接待任何贵宾。”

　　刘永行自称是“不抽烟、不喝酒、不跳舞、不搓麻将、不打高尔夫”，但他相信上海是一个足够开放的地方，会接纳各种文化，东方希望的企业文化移植到上海来，不会有太大的不适应。“上海是海，应该是地球上包容性最大的自然生态。”

　　但他同时意识到，在上海这样一个多元价值观并存的世界，企业文化决不能过于封闭，既有的文化应该坚持，但也须注入新的内涵，“到上海后，我们已做了很多尝试和改变。”

　　希望集团的用人体系，一直奉行着一套让外界看不懂的准则——用外行不用内行。刘永行对此颇为得意：“这是我们创业期的一个独特机制，当时希望一年要发展十几个分公司，也就需要几十个企业经营者。我们都是通过一个几天的短训，就把一些生手派到前线去了。去了，还就能打胜仗！当年可以说是每一个都成功，当年投资，当年回收成本，当年赢利。”

　　“这就是我们的文化模式起了作用。那时之所以用外行不用内行，是因为我们还比较弱小，如果过早引入外面的资金和人才，文化很难整合。快速发展时期，我们文化的包容性还不够，大量招聘职业经理人，会冲淡自己的文化。”但刘永行很清醒，他随即补充道：“早期的文化是有局限性的，因为当时的特征就是市场竞争的不彻底化。”

　　1998年前，希望在中国饲料行业的主要对手是外资企业和国有企业。但作为行业格局的分水岭，1998、1999年，也就是东方希望搬进上海的这段时间，中国饲料行业的民营化进程以非常迅速而剧烈的方式完成了。“1998年，中国只有3000家饲料厂，而现在有13000家。那时的行业平均利润是5%，现在降到了0.5%。希望曾亲手培养起数以千计的经理人，现在很多都在自己办企业，可以说我们自己培养了自己的竞争对手。这个时候，再用外行就不行了。”

　　“到上海之后，我们的文化包容性更强了，所以提出了外行必须转换成内行的要求，我们70多个分厂里已起用了不少职业经理人，有的已经做到了省区总裁的位置。老天爷不拘一格降人才，我就不拘一格用人才！”

　　同时，刘永行正致力推行人才本土化策略。当年东方希望迁都时，刘将成都90%的旧部都带到了上海，而今天，东方希望总部已有40%左右的员工是在当地招聘的。“人才本地化并不是上海化，而是多元化、全国化，要打破四川圈子。”刘永行说，“很多员工刚来上海时甚至不会说普通话，我就带头说，必须说。我们本来是一个内地的相对封闭的企业，为什么要来上海，就是要从观念上跳出原来那个圈子。”

　　开往春天的地铁

　　上海——国际金融中心，这一标志性的特质成为无数企业家逐梦于此的共同理由。但刘永好是否有此目的，许多人的好奇心尚未得到满足。

　　了解希望的人知道，这家公司早期的资本运营采用了一种非常特立独行的模式，最直接的表现就是——这个以变卖手表、自行车的1000元人民币起家，发展到百亿资产的制造型企业，竟然没有向银行借贷的纪录。而刘永行也曾多次表态，他目前对中国的资本市场“没兴趣”。

　　“最开始是贷不了款，逼得我们面对市场，提高自己的资金整合能力。”

　　刘永行介绍，90年代和外资企业竞争，人家建一个厂花一个亿，资金一次性到位，两年时间建成。而希望的策略是一次投1000万，三个月建成。在这个工厂动工的同时，就从兄弟公司调饲料进行产前销售，三个月后正式投产时，已渡过了亏损期。当年就可以把1000万赚回来，第二年这1000万又可以变成一座新厂。而外资厂两年建成后，还得有两年的亏损期，等他们扭亏，希望集团已经有十来个小厂在赢利了。

　　这种“快而省”的方式曾帮助刘氏兄弟渡过最关键的扩张期。1995年，刘永行由于预见到饲料行业即将面临一场残酷洗牌运动而开始布置规模生产战略，即1998年要在中国布100个点。

　　“我们通过自身滚动发展，在1999年前建了120个厂。”刘永行说，作为一个低利润行业，很多企业就是被盲目借贷的银行利息拖垮的，“我有能力用有效资金进行扩张，为什么还要用金融杠杆，为什么还要上市圈钱呢？不需要！到上个财年结束，我的负债一直是零！”

　　希望之所以能自我循环的另一个重要原因是，他们一直专注于自己的主业，很少盲目做领域上的扩张。特别是刘永行，他的投资哲学一直被评价为小心翼翼，甚至是保守的。但人们惊讶地发现，东方希望移居上海这个金融中心后，刘开始频频出手参股金融机构，难道身处上海这个资本的舞台，他也不甘寂寞了？

　　目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过两亿。

　　“我不是德隆，投资金融，实在没有什么可供想象的空间。”刘永行“抱歉”地说，他投的都是闲钱，只是为了增加手头现金的利用率而已。这种投资的原则是，该企业和管理团队都足够优秀，并且有灵活的退出机制，“因为这样，投下去的这些活钱，仍然可以随时支撑我今后的产业发展。”

　　一语泄露天机。与此相关的外界传言是，由于饲料行业竞争加剧，希望饲料的利润率已从早年的20%有余降到了6%左右，公司因此正积极考虑第二主业的发掘，并有消息称，电铝复合体项目已被确定当此“重任”。

　　刘永行对此坦然相告：“我们以前的产业比较局限，到上海以后正酝酿一些新的产业投资行为。我们投资15亿与山东信发铝电的合作已经敲定，但还有更新的考虑。”

　　这是刘永行第一次公开披露出东方希望新产业的进展，他说：“我们最想做的还是和饲料结合的农业产业的延伸。我从1996年就开始研究饲料原料里的一种氨基酸，但这种氨基酸的投资很昂贵，日本在成都一家1万吨产能的工厂投了三个亿。我们成立了一个专家小组，进行了6年研究，已在北京买下了一家试验性工厂，前期研究已取得初步成功。我们计划在西部建一个6-12万吨的工厂，按国际标准投资大概要20-30个亿。”

　　刘甚至承认，他现在已开始用长期信誉和银行建立适当关系。去年底东方希望还是零负债，但今年开始适度负债，目前大概2、3个亿。“对我来说，这是非常不合算的，因为这些钱我不是现在用，是策略性的，为的是提高我今后几年跨行业发展的融资能力。而这些产业会需要比较多的资金，可能会超出我们的现金支付能力。”

　　尽管如此，刘永行依然强调，成本控制是东方希望的核心竞争力，他们有把握做到外资企业三分之一的投入。比如在有能源的地方，自己建热电厂发电。

　　“我们是两手准备，如果能实现信贷计划，我们会把东方希望的负债率控制在30-40%的健康水平，这样我们就能以前所未有的速度发展；如果信贷有困难，我们也能靠自己的滚动发展达到目标——希望做饲料的核心竞争力延续到大工业生产上也一定会成功！”刘永行信誓旦旦，“你三年后来看，我们的创利能力会更让人吃惊。东方希望应该三年无新闻。这三年思索期过后，会有一次爆发。”

　　看来，年过不惑的刘永行依然信奉东方希望宣传简册封底的一行小字：有了希望，明天才会更好。

　　而上海对刘永行来说，则是一班载着希望，开往春天的地铁。

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　　2002年12月30日 21世纪经济报道 第13版