项兵：股权收购 新洋务战略应对经济全球化挑战(2)

　　记者：我们这些主流企业一直未能打破“天花板”，这与我们一直推行的市场换技术的政策有关吗？

　　项兵：“以市场换技术”的策略为我国的经济发展做出了历史性贡献。但不容置疑的 是，这种思路的实践使民族企业在大部分行业至今尚未获得核心技术，第一，领先的外国企业不会把先进技术传给民族企业的；即使我们拿到一时领先的技术，在技术日新月异的今天，也很快就需要更新。技术再生能力匮乏已成为民族企业技术进步的主要障碍之一。同样令人担忧的是，我们在很多行业(如装备业)常年积累下来的系统集成能力也在合资以后的全球产业分工中逐步丧失。在这样的思路下，我们的民族企业在合资后只能做螺钉、螺帽等低附加值的加工活动。而且一旦形成了这样的格局，再打破它，就要付出更多，技术的提升就更难。系统集成能力不是一蹴而就的功夫，需要很多年经验的积淀。也许有人会说那些企业没有合资的时候，其本身的系统集成能力就比较差，但是“有”和“没有”是不一样的，原来自身所带的系统集成能力可能比国外先进水平落后一些，可一旦丧失这一能力后就很难再有机会培养起来。到目前为止，很少有民族企业通过合资的成功获得核心技术的。对跨国公司来说， 建立合资企业的一个重要目的是在获得市场准入后扼杀潜在的竞争者。继续沿用市场换技术这个思路来应对下一轮挑战，非常可能造成我国制造业乃至我国经济的边缘化。

　　自主研究与发展这个思路也有局限性。有些民族企业在独立自主的研究与发展上做了有意义的探索并取得了一定成功(如华为)，但大部分民族企业走这条路也同样面临重重困难，比如，相对与跨国公司的研发投入，我们民族企业的研发经费和他们相比几乎微不足道，“神州五号”的成功可以让我们每个中国人都非常兴奋和自豪，但是国家的强大需要的不仅仅是一个点的突破， 而是要靠面的成功。而面的成功必须靠体制和管理流程。考虑到这些现实问题，民族企业靠自主研发的投入加大来打破核心技术“天花板”也有较大的局限性。

　　记者：因此您提出了新洋务的战略构想。

　　项兵：对！现有的思维可能难以使民族企业以小搏大，后发制人，实现跨越式发展，也难以适应未来全球化竞争带来的新挑战。比如，我们希望“师夷之技以制夷”，但是，洋人一般不会把最先进的技术传给我们。即使我们企业获得了当时领先的技术，也会因匮乏再生能力而很快落后。另外派留学生到国外学习西方先进的技术和管理很有意义，“海归派”在各条战线确实给我国的经济发展做出了重大贡献。但必须意识到， 我们派送很多学生留学到意大利学习汽车设计，若干年学成回国后，归国留学生在汽车设计上全面超越意大利人的可能性仍是很小的。因为这个以 “我”为主，事事都要靠我们中国人自己做到最好的思维方式本身可能已过时了。靠现有的思路在这么短的时间内实现研究发展能力的大幅提升而跻身于科技和专利强国是很难实现的。要实现这个历史性的跨越, 必须有一个思维的跨越， 打破现有的思维定势。这就是我构思民族企业新洋务战略的背景。

　　记者：新洋务战略的内涵是什么？新在什么地方？

　　项兵：新洋务战略带来的是视野的转变。要有全球视野，要超越“从中国看世界”，要学会“从世界看中国”。只有这样，我们才能给民族企业一个准确的定位，才能更好地分析民族企业冲击世界级企业的突破口和路径。全球视野带来了什么？这个视野可以看到各民族/国家在管理上的独特优势。在国外绝大部分国家和地区都实施私有化和市场经济，但是真正强大的国家并不多见。全球产业的高端，目前基本上被经济强国一统天下。美国更大有傲视群雄、独步天下之势。根据2003年《财富》杂志的排名，排在每个行业前5名的企业共有213名，他们中的绝大部分来自美国、日本、法国、德国和英国，占总数的82%，其中美国企业更是占据了半壁江山。这样的世界经济格局，可以概括为“一超多强”。

　　一个国家在管理上凭借什么(有什么“镇山之宝”)能产生一批世界级的企业而跻身于世界列强？我们可以把上述世界经济强国的企业群体所拥有的“镇山之宝”大致概括为三类：第一类以美国的顶级跨国公司为代表，首先，体现在全球领先的市场和营销、品牌塑造、理财能力、技术和管理创新能力。比如，全球100大品牌中60个来自美国，世界前10大品牌，8个出自美国。其次，美国相对发达和完善的金融体系和金融产品的创新能力可能也是他国不能及的，美国的这些优势使资本在美国得以有效的配置。第二类以日本和德国的世界级企业为代表，他们以精湛的制造技术、制造流程以及制造上的系统集成能力而著称于世；第三类是来自法国和意大利的世界级企业，他们以高端设计和推陈出新的奢侈消费品品牌而享誉全球。这些企业凭借这些“镇山之宝”跻身于世界级企业，同时使他们的国家也缔造成强国之一。我们必须思考我们民族企业的“镇山之宝”是什么？我们企业凭借什么给员工相当的个人收入并同时给股东带来相当的回报？

　　与这个全球视野相应的是必要的心态调整。对比世界级企业的“镇山之宝”，我们要有勇气承认：我们不是在所有方面都是最优秀的。我们必须认识到,在全球化的今天，对于竞争趋于全球化的产业，一个仅仅进行区域性(如华东地区)资源整合的企业与一个能在国家范围内整合资源的企业无法相提并论；同样，一个能在一个国家范围内整合资源的企业很难与一个具有全球资源整合能力的企业相竞争。任何一个要保持世界级地位和跻身于世界级的企业，必需具备整合全球资源的能力。仅仅靠一国之力来抗衡全球很可能是以卵击石。

　　值得一提的是， 在全球化的今天，国家的比较优势和本土企业的竞争优势偏离越来越远。 比如，我国目前的相对人力成本优势和市场优势，联想可以用，戴尔和惠普也能做到为其所用。随着WTO条文的一步步落实，外国企业可以和民族企业一样，受益于中国巨大的市场。中国民族企业的比较优势也因此而慢慢地丧失殆尽。在大部分行业，国际竞争给民族企业留下的准备时间已经不多。我们必须认识到时间的紧迫性。

　　记者：实施新洋务战略，我们需要做什么调整？

　　项兵：首先，在世界范围内， 强弱是相对的，一个占有世界1/5人口的国家要占有超过世界1/5的资源，况且，只有效率超越世界平均水平，中国才可能相对富裕强大。我们要超越 “内部整合资源”的内向思维方式。 我国必须尽快打造一批外向型的世界级企业群体。尤其是目前要注意不要将太多的时间和精力放在探讨在国内如何“分蛋糕”的问题上，比如我们应该尽快地跳出国有资产流失的讨论，更多地思考在全球化的竞争之中如何加强我国企业全球整合资源的能力。面对全球市场日趋激烈的竞争，一定要超越这种“井底之蛙”的思维方式，整天你掐我，我掐你，中国人本来就有仇富的传统思想，这种内斗式的思维必须摒弃。真正地抓住国际竞争给我们留下的一次战略机会，跨国大公司在一刻不停地挖掘并利用全球资源的时候，我们要尽快打造一批能在世界范围内有效竞争的世界级企业。

　　第二，要一切向前方看，不要沉溺于过去的成功。比如说,我们很多老总常提到，我们过去10年到20年走过了人家多少多少年走过的路。这种满足感很危险。如何更好地面对下一轮竞争才是硬道理。

　　第三，放弃找借口，也不要希望竞争对手会同情我们，比如说，我们跆拳道起步晚，竞争对手不会因此而允许我们另起炉灶。我们参与的是奥林匹克竞争，无论起步早晚，大家参加的是同一个比赛。

　　第四，中国企业必须尽快培养全球整合资源的能力。如果一家企业仅仅在上海地区整合资源，很难对抗一个能在全国整合资源的企业；同样一个能在全国整合资源的企业也很难和一个能在全球有效整合资源的世界级企业竞争。我和韩国企业家座谈的时候也强调过，没有任何一个民族可以说在所有方面都是最优秀的。将来要成就一流企业，必须做到全球顶级人才为我所用。倘若美国的跨国公司能吸收全球顶级人才，同时在中国市场聘用的人才又比我们民族企业的更为优秀， 我们凭借什么来冲击世界一流呢？

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