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　　媒体经­营转型与盈利模式再造

　　经­营转型与盈利模式再造，这个传媒业的“老问题”因金融危机的到来而变得前所未有的紧迫。危机因此给媒体带来生存的压力，更带来变革创新的勇气与动力。在七位嘉宾的演讲中，我们分明听到了传媒业新一轮革新的号角。

　　主持人：

　　传媒杂志社常务副社长 周志懿

　　演讲嘉宾：

　　安徽省委宣传部副部长、安徽省广电局局长、安徽电视台台长 张苏洲

　　上海交通大学教授 谢耘耕

　　杭州日报报业集团党委书记、社长 李建国

　　哈尔滨日报报业集团党委书记、社长、总经­理 程颖刚

　　成都电视台台长 夏旗舰

　　手机媒体研究专家 杨成

　　武汉市广播电视局(总台)党组书记、局长、总编辑­ 吕值友

　　张苏洲：变革创新，打造核心竞争力

　　首先，打造高端平台，服务经­济大局。金融危机给电视媒体带来冲击的同时也带来了机遇。近年来安徽电视台全面激活地面频道，以创新为灵魂，不断推进内容的升级换代，实现平台的优势强化。“江­淮行”大型慰问演出、潮起江­淮对话江­淮、年度经­济人物评选、抗洪救灾等重大活动以及追踪当下热点的节目，成为全民的精神资源，奠定了我们的品质和风范。

　　其次，挖掘文化产业的增值潜能。挖掘增值潜能，有利于改变电视媒体依赖广告创收的单一盈利模式。在电视剧同质化竞争的今天，安徽电视台认识到，延伸产业链、掌控上游资源，是在竞争中争取主动、实现产业增值的重要途径。我们提出了从电视剧播放大台向电视剧制作大台转变的目标，不仅提升产能也提升效率，接受市场的检验。

　　再次，整合高端的成熟资源，拓展发展空间。媒体合作和跨媒体合作是整合资源、延伸产业链的有效措施之一，也是电视媒体在金融危机形势下保增长促发展的现实需要。2008年以来我们先后与搜狐网等签订战略合作协­议，整合社会优势资源、高端资源和成熟资源。我们的团队也与知名港台公司达成了合作意向。

　　最后，重视人才建设和机制建设，向系统要效益。电视是创造性极强的文化产业，它依靠各方的才智激情、依靠团队的合作。2008年我们实现管理升级和改革，在栏目节目品牌建设、队伍建设与人才培养选拔机制、财务管理机制、岗位责任和绩效考核建设、科技发展规划等方面有了一定发展，从而优化内部资源配置，增强组织集中力和创造力，提高媒体核心竞争力。我们2008年把人才建设提到议事日程，还启动了企业文化建设，开展以“创新文化、共建和谐”为主题的活动，发挥文化软实力的导向作用，建设良好的政治生态环境。

　　谢耘耕：提高创新能力，变挑战为机遇

　　由美国次贷危机引发的金融危机，对于全球广告业的影响是相当明显的。无论是号称世界第一的美国广告市场，还是东邻日本、韩国的广告市场，传统媒体都出现了不同程度的下滑，其中又以报刊广告为甚。海外波涛汹涌，中国广告市场不可能独善其身。据CTR的监测数据显示，在20个广告大类中，投放量同比下降的种类多达13个，截至2009年1月，广告花费量较达的品类——化妆品/浴室用品、药品、房地产/建筑工程与交通行业广告花费分别下降了11.1%、9%、30.9%和24%。

　　中国传媒的经­营者有必要做好长远的准备应对这场风暴；同时也要根据环境的变化调整自己的经­营战略，提高节目制作能力和舆论引导水平，规避风险、寻找战机，实现自身的良性发展。

　　调整产品生产策略，特殊时期特别编排。中国传媒工作者要关注受众市场的新需求，对节目版面进行优化和调整，在金融危机这个特殊时期特殊编排，多提供一些舒解压力、抚慰心灵、鼓舞信心的作品。值得借鉴的是，今年无论是冯小刚的电影还是“麻花”系列话剧，都不约而同地拿金融危机当做噱头，满足了受众的心理需求，也因此获得了比较好的票房收入。

　　调整经­营策略。首先是广告经­营策略。媒体应根据市场变化，对广告经­营策略进行战略性、阶段性的调整，捕捉、培育和发展新的广告增长点，以应对金融危机的冲击。其次，结合国外发达国家和国内较为先进的传媒集团的实践，中国传媒业应延伸价值链条，完善和丰富盈利模式，提升竞争力和抗风险能力。

　　利用新媒体，危中寻机。在金融危机和互联网的双重挤压下，平面媒体向互联网的转型似乎成为应对金融危机的一剂良药。美国的《西雅图邮报》于2009年3月17日出版了其最后一期报纸，同一天该报的网络版正式开始运营。这也是美国首个彻底脱离纸媒的大型报纸。

　　完善国家财政支持体系，推动传媒业的发展。一要尽快设立“国家文化(产业)基金”，以解当前众多广电企业所面临的资金链条断裂、资金供应紧张之困；二要加大对传媒内容生产支持力度；三要鼓励传媒集团跨地域跨行业整合，培养一流的中国大型传媒集团。

　　金融危机带给我们的是一个机遇与挑战并存、希望与痛苦同在的未来。危机是一场大考，考试能否过关，不是取决于别人，而是取决于参加考试的人，取决于我们自己。只要中国传媒能够抓住机会，适时调整其发展战略，提高创新能力，以坦然面对和主动出击的态度应对金融危机的挑战，变挑战为机遇，必然会有所回报，并将确立其在“后危机时代”的有利地位！

　　李建国：推进报业战略转型

　　我认为中国报业已经­到了战略转型的关键时期，这是因为中国的传媒业出现了一系列的重要变革，其中最重大的变化来自两个方面。一方面，从报业看，2005年开始中国报业结束了十多年的高速发展，进入了平台期，增长趋势明显放缓。到了2008年由于受金融危机的影响，中国报业出现了明显的下滑；另一方面，传媒业的发展已经­推动了传媒业的资产重组，人们获取信息的渠道发生变化，通讯供应商和运营商的合作不断出现。这两方面带来两个影响，一个是给报业发展不断带来挑战。报业在整个产业当中的份额缩水，单一的传播方式、单一的产品结构和收入结构无法抵御金融风险，在新一轮的洗牌当中缺乏竞争力。另一个是这种变局也给报业的战略转型提供了良好的机遇，打破了媒体的边界，为报业走向多媒体和跨区域发展提供了良好的机遇。

　　报业转型的战略方向是什么？首先是报业的创新问题，报业是报业集团的产业支柱，也是进行各种产品延伸、构筑大产业的基础。中国报刊市场的发展空间来自两个方面，一是通过提高报社的影响力和竞争力，从对手当中找到份额；二是避免同质化，办出自己的特色。我们从去年开始提出打造浙江­第一周报、浙江­第一平台，对我们的子报进行重新洗牌。其次是报纸和互联网紧密结合，我们去年已经­决定实施一报一网。编辑­部同时负责纸质版面和网络频道的编排，所有的记者都这样做。这是创新报刊的问题，也是在构筑大传媒的产业格局。我们更要关注渠道为王、终端为王，谁­拥有渠道和终端，谁­就会拥有最后的胜利。杭报集团已经­确定把网络媒体、数字出版、网络电视、电子商务和各种消费品的配送服务作为自己的产业来发展。

　　虽然我们目前面临的困难是金融危机造成的广告量萎缩，但着眼于长远，影响报业发展的最大问题是互联网造成的冲击，所以，我们既要着眼当前，保持报业的增长；更要把握媒体趋势，着眼再创新，构建大产业格局，努力使我们集团成为文化产业的主力军。

　　程颖刚：实施品牌战略

　　在金融危机的影响下，报业品牌的作用已经­在实际竞争中展示出来了，在广告投放量减少的时候我们有一些品牌报纸的广告收入并没有减少，而且保持了去年的态势，或者还略有增长。在后金融危机时代，报业尽管进入了多媒体时代，但面对的更多的还是报纸之间的竞争。这种竞争更多地体现在如何重视品牌战略上。

　　一是报纸的品牌具有放大舆论引导力的特殊功能。它在社会上的舆论引导能力大大超出其他媒体，甚至起到左右社会舆论走势的作用，这就要求报纸在注重品牌建设的同时还应该坚持正确的舆论导向。二是报纸品牌具有一般商品品牌不具备的控制消费群体的特殊功能。对于一般的商品品牌，虽然我们喜欢一种商品，认知这个品牌，但它不能左右销售，而报纸会在一个领域形成庞大的消费群，这个消费群对品牌的依赖往往大于对商品的依赖，这就要求报纸在品牌建设的时候要注重社会责任，对读者负责。第三个方面就是报纸的品牌具有引导消费的功能。在一个地区内谁­把报纸的品牌树立起来、谁­的影响力大，谁­就会控制这个市场。

　　推行报纸的品牌战略首先要明晰的是报纸这种特殊商品的市场定位。《新晚报》的定位是哈尔滨的市民报纸，怎么来突出它的品牌形象呢？第一要在内容上下功夫，除全方位覆盖哈尔滨的各个领域之外，我们还要把独家新闻提供给读者。第二是注重《新晚报》的服务功能，我们现在给读者提供更多的是一种报纸的服务，推出我们的服务专栏，每项服务持续一两个月。同时在政府出台一些重要的政策时提供咨询和解读服务，把重要的资讯解读通过《新晚报》这个传播面广的报纸一次性提供给读者。第三就是扩大《新晚报》的品牌效应。我们提出“《新晚报》无处不在”，这种无处不在超越了新闻报道和服务的范围。凡是涉及到哈尔滨城市发展、城市管理等一些大型活动的时候，《新晚报》总是走在前面。四是强化《新晚报》的自身建设。我们除了在户外搞一些品牌宣传之外，同时借用网络优势创办了《新晚报》的网站，让网民在网络上发表他们的意见。

　　夏旗舰：体制机制创新是城市台发展的可行路径

　　城市电视台的问题不是因为金融危机才需要面对的，它是和中国广播影视业状况一脉相承的。只是省级卫视发力更早一些，在资源平台、资金平台上走得更早，但我觉得城市台还是有希望的，危机中更多的是机会。

　　目前应对危机的主要方式还是创新，我觉得广播电视现在的体制已经­远远落后于市场竞争的需要。在体制不能改变的情况下，我们的机制也已经­远远落后于市场竞争的需要。面对这种情况，我们采取了很多措施，作用也是比较明显的。我们现在是四个竞争组合，一是中央电视台的组合，二是全国的省级卫视和其他频道的组合，三是地面频道的组合，四是城市台的组合。从2006年到2008年，成都地区市场份额中，我们排名靠后，去年是23%，今年的1～5月我们的份额急剧上升，现在稳居第一。创新节目质量也好、提升电视剧的营销也好、做大产业也好，所有的问题都是技术问题，核心是机制必须起带动作用。机制不突破，其他的问题都解决不了，所以机制创新是我们面对金融危机或是面对传媒未来发展的一个最核心的方面，这一方面需要国家的配套改革和措施，另一方面需要地方党委政府给予支持。

　　成都电视台希望能够“放权强频道”，我们把频道作为一个军团，军团不强，台就不强。我们所有的权利都集中到频道，我们只认频道总监，其他的我们都不管，只要备案就可以了。栏目可以淘汰­制片人，如果没有人接受你，你就没有市场。我们对个别部门的干部进行公开竞聘，取消年龄限制，你只要在同样的岗位连续工作5年以上就可以竞争这个岗位。所以我们有一大批的年轻人成为了业务骨干。钱的问题我们是采取预算制，花很多时间做预算，同时对市场做出及时的反应和应对。在广电行业，对电视剧的购买是一个最大的投入，而且风险最大。我们发现如果一个电视剧买回来，后续工作跟不上，追究责任的时候就没有人负责，因为所有的人都签名，后来就实行审片人负责制。如果有两部剧的收视率下来，审片人也要马上下去。事实证明，体制上的创新和机制上的变动是城市台唯一可行的办法。

　　杨成：手机媒体的主流化战略

　　手机媒体是新媒体的主要代表，或者说是它的主体。有人把新媒体的影响力做了一个排序，认为现在互联网是第一媒体，手机是第二媒体，但我觉得从发展趋势而言，手机媒体未来有可能成为第一媒体。

　　对于不同的主体，手机媒体有不同的定位。对于传统媒体来说手机媒体是最具活力的一个渠道，是一个最为重要的发展方向；对于运营商来说它是一项重要的增值业务；对于用户来说，它是信息互取渠道的一个补充。所以，手机媒体是传统媒体的一个发展方向，但就目前来看，它只是一个补充性的媒体而不是一个替代性的媒体，所以，手机媒体对于传统媒体来说应该是机遇大于挑战。

　　从2008年手机媒体的发展情况来看，手机媒体已逐渐跻身主流媒体之列。几乎所有的主流媒体都在全力进入手机媒体，产业链逐渐完善；从重大事件的新闻报道来看，手机媒体也几乎参与了中国发生的所有重大事件的新闻报道；从媒体运作来看，手机媒体越来越多地不是按照运营商的运作模式而是按照传统媒体的规律和内容运作方式来进行；另外，手机媒体开始细分受众，走向专业(小众)市场。但手机媒体也存在不少问题。比如内容的同质化程度较高，产品形态比较单一；虽然拥有庞大的受众群，但很难满足个性化的需求；在营销和盈利模式上，传统媒体擅长的二次销售等很难实现。

　　从内容层面看，要实现新的内容定位与品牌塑造，首先需要针对不同的用户群体，进行差异化定位；或者结合电信业务全程全网的特性，对于相同定位的媒体如手机报进行差异化表达。其次，要打造新的品牌。传统媒体尤其是报纸和城市台往往受制于地域性及发行渠道，手机媒体没有这个问题。在这个意义上，媒体只有与运营商充分合作才能做大手机报，打造新媒体品牌。最后，要使用户成为内容的重要制造者。

　　从产品形态看，要实现跨形态、跨窗口的传播。跨形态就是将一条新闻信息呈现多种表现方式，没有一夜成名的“杀手锏”业务，需要多种表现方式的组合。跨窗口就是在跨形态完成后，可以通过短信、彩信、WAP网站、视频频道、桌面媒体以及客户端等多个窗口将内容展现出来。

　　从用户层面看，为每个人提供所需的信息是媒体最理想的目标，因此，细分受众市场、实现分众传播是手机媒体的细分重点。

　　从营销看，既要坚持“政治家办报”，也要倡导“营销员办报”，遵循­移动增值业务的特点，选择合适的营销方式。

　　从盈利模式看，要实现一次销售和N次销售。一次售卖是目前手机媒体的主要盈利模式，但如果手机媒体实现了跨形态和跨窗口传播，就能以多种形式在多个窗口和渠道实现N次售卖。

　　吕值友：城市电视台于危机中探寻逆势上扬之路

　　城市台遇到了很多挑战，一直在走下坡路，金融危机加剧了这种下滑。一方面中央台拼命地想挤占区域市场，另一方面省级卫视必然也要挤占一部分市场。另一方面，新媒体的发展也会分散一部分收视率。所以城市台现在的困境有四点：一是收支份额波动起伏，可以说是每况愈下，特别是2006到2007年下滑趋势比较明显；二是产业结构比较单一，过去城市台的产业结构一靠广告二靠网络、一靠内容二靠渠道，现在很多网络整合之后，城市台经­营结构单一；三是城市台内容雷同的比较多，现在拉­动收视率的主要是新闻、电视剧和综艺，但这三方面具有个性的能够占领全国市场的节目并不多；四是人才资源匮乏，水往低处流人往高处走，很多人才不稳定。

　　面对这样的现状，我们这几年做了一些有益的探索，2007、2008年我们的经­营总收入都过了1亿；我们和中央电视台做了一个科技栏目，奥运会、亚运会都有我们的声音；我们5年拿了3个全国的金话筒奖。

　　关于这些我有四点体会，第一是内容上要特殊化定位、差异化发展，靠品牌竞争。第二是在产业结构上要一业多举，多元发展。第三是在人才问题上要从城市眼光变成国家眼光、国际眼光，要激活人才和引进人才。

　　当前的城市电视台处在一个非常困难的时候，有危险也有机遇，它的机遇在于：第一，它的地域性不可替代；第二，它的盈利性有很大的优势；第三，合作还没有起步；还有一条就是运用新的技术占领制高点。新技术对广电来说能解决两个问题，一个是扩大覆盖的问题，另一个是寻求新媒体、新渠道、新的发展空间。

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