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逼宫何伯权
“逼宫”何伯权
“合资这件事本应该是乐百氏高兴的事，可是乐百氏却表现得极为低调，这与乐百氏‘热炒’的一贯作风大相径庭。在我的记忆中，乐百氏从来就不是小声说话的主儿。”杜晨认为，实际上乐百氏和达能“新婚燕尔”之际就出现了分歧。
“达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台。”张军表示，乐百氏没有满足达能的这一要求。在合资之后，虽然获得了资金上的支持，可是乐百氏并没有取得预期的成绩。
尽管何伯权等采取了一系列措施，但乐百氏仍然无法让自己销售不振的情况得到根本好转。2001年，乐百氏销售业绩只有10多亿元，与娃哈哈高达60多亿的销售额相差甚远。以“成王败寇”为价值标准的达能显然无法容忍乐百氏的差强人意。特别是2001年7月，乐百氏不顾当初与达能和娃哈哈曾有的不相互压价销售的约定，企图通过低价战略将库存消掉，彻底惹恼了达能。最终，合资仅仅20个月后，达能决意要乐百氏管理层下野。
杜晨说，尽管当初合资时达能承诺了维持乐百氏品牌和经营班底不变，但这一承诺仅仅一年后就守不住了，“答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影”。
回忆当初何伯权离开的场景，张军至今仍记忆犹新。
2001年11月30日下午3点半，开会的人相继进入会场，大家满脸的迷惘，相互打着招呼，并小声地问开什么会，但是无人知道是什么内容。
下午4点，会议主持人、乐百氏营销公司总经理杨杰强宣布会议开始，并特别说明，这是一个特别的会议。
达能中国区总经理秦鹏走上台，代表达能公司宣布，接受何伯权等5位管理者提出的辞职申请。他解释说：“由于双方对乐百氏公司今后的发展战略产生严重分歧，以致产生这样的结果，这是一个痛苦的艰难的决定，但是相信会对乐百氏的发展有利。”
台下顿时骚动和喧哗起来，没有人制止，主席台上人们的表情木然。
片刻之后，何伯权走上讲台，喧哗的会场顿时安静下来。当大家看到何伯权走向讲台时手中拿着讲稿，大家都感到奇怪，有些人交头接耳了一下，又迅速坐直身子，直视着缓缓但又坚定地走上讲台的何伯权。在内部员工会议上，何伯权似乎从来没有照稿发言的习惯，看来发言是字斟句酌的。
何伯权用平静的语调宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定。希望乐百氏员工用积极的心态面对这次地震，用积极的行动把握这次变动带来的学习和发展机会。在新的总经理的领导下，将乐百氏带入一个新的发展阶段。”
放下稿，何伯权已哽咽得说不出话来。接着，杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬走上讲台，与何伯权手拉着手，共唱一首《朋友》。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这12年的历程，他们无法控制自己的感情。
所有参会者对这个消息没有任何心理准备，不禁潸然泪下。何伯权5人紧紧拥抱，然后与每个员工一一拥抱惜别。整个会场沉浸在《朋友》的音乐声中。
杨杰强宣布散会之后，会场上没有了立刻起身离去的杂乱和喧哗。大家静静坐着，会场一片寂静。
几分钟后，何伯权第一个离场。他站起身，面向会场上这些一起拼搏的员工，带头深深鞠了一躬，转身走出大门。这时，只听到会场有人大喊：“何总！”何伯权迟疑了一下，然后，更坚定地离开了��
何伯权的这一“走”，让他面对了一个尴尬的结局。
资本为王
张军最后回顾这一切得出的结论是，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋中国的水市场，并且希望能够与可口可乐、百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，最终出局的必然是管理者——尽管何伯权还是乐百氏的创业者。
杜晨则认为可能并不如此简单。在达能的全球战略版图中，希望做到“份额第一”的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。
在杜晨看来，乐百氏和娃哈哈都只是达能集团的棋子，达能容许它们之间原有的自由竞争存在，这是达能作为世界性企业管理战略中的应有之意。而保留原来两家的品牌，并免费让他们使用达能品牌，且不直接介入具体事务管理的方式，又是达能能够在世界范围内获得迅猛发展的创新之处。
然而达能真的想让各个品牌自由生长吗？娃哈哈与乐百氏都拥有达能的资金，但是由于达能在全球一贯采取多品牌战略，各品牌之间互有竞争，达能许诺娃哈哈和乐百氏将对两者的经营活动放权，两家公司原来竞争关系因而不会有丝毫改变。但同时，达能扩张战略的核心却依然是创建自己的品牌。
“达能的经营战略主要是从自身角度来看，一般不看重外围的东西，达能会去寻找一个点，只要有利可图就会去涉及。”东方艾格分析师陈莲芳认为，“由于管理上的无法融合，乐百氏的高层只好离开。”
何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持乐百氏工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁至今。
对于何伯权等人的离去，人们有着各种猜测 。
东方艾格饮料行业分析师陈静认为，何伯权放弃乐百氏应该是从利益考虑的，不存在走投无路被逼的情况，“何伯权认为在这个时候乐百氏可以卖个很好的价钱，为何不卖呢？”
达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。乐百氏被达能收购前采取的是直线职能制架构；当何伯权等5名创业元老出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。
事实上，6年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。2005年,乐百氏亏损达1.57亿元，此后，乐百氏旗下的各个子品牌市场不断萎缩。
多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但达能追求的是每年的收益，不惜削减成本，收缩编制。
“公司裁员并不足以为奇。但是让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”正如一名被裁员工曾经对媒体表示，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。”
其实，乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。多年来的‘大清洗’，使得“老人”已所剩无几。也因此在很多人看来，达能根本不想把乐百氏品牌做大。
“今天，你喝了没有？”这是曾经家喻户晓的乐百氏一句广告语。可是今天，又有多少人还在喝呢？