改朝换代

　　达能酸奶在兴隆中突然夭亡，一直让王佳芬难以理解。尽管达能方面一直指责是因为光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量，但这除了说明达能在经营管理和市场营销上的失败，其他什么也说明不了。

　　“最关键的原因还是达能发力中国市场的时候正赶上了里布家族的改朝换代。”一位直接参与过达能国际业务战略制定的人士近日从达能高层战略转变角度，为《商务周刊》讲述了一个全新的达能中国故事。

　　“达能集团创始人安托万·里布有四个孩子，弗兰克·里布最小，也是独子。尽管小里布一直声称自己没有想过有一天会继位，但家族的事业注定将由他继承。”在这位现任某国际著名咨询公司合伙人的眼中，里布父子的相似更多只体现在血缘和相貌上，“对达能而言，如果说安托万是一位导师，那么弗兰克就是一辆2000马力的重型坦克。”

　　在法国，老里布的政商人脉非常雄厚，是伴随1940年代后期到70年代中期法国经济“辉煌三十年”脱颖而出的法国商业领袖。老里布的魅力不仅在于将里昂一家中等规模玻璃厂，用30年时间经营为法国第一、欧洲第三、世界第六大食品集团，更在于他积极参与社会活动，在工会、环保、产业现代化和欧洲一体化等方面享有“社会改良主义者”和“左派企业家”的声誉，赢得了上至总统下至工会领袖的尊敬，甚至被法国媒体评价为“深刻地影响了一个时代”。

　　相比较，小里布的声望远逊于其父。小里布有一幅运动健将的体魄，早年热衷于帆板运动，甚至在法国帆板世界锦标赛队伍里待了一年。在瑞士洛桑高等理工学院完成工程学位后，小里布把对体育的爱好和自己学习的专业结合起来，进入美国的一家滑雪器材生产公司。倒霉的是，北美地区连续两年降雪量未如理想迫使他投奔的公司倒闭了。此时，老里布给了他一个忠告，“如果你不是在最好的足球、滑雪或者网球队伍里，你就是在浪费自己的时间。”

　　1980年，小里布回到了父亲的公司——达能的前身BSN。他的第一份工作是老里布安排的，一名BSN的超市销售代表。“老实说，一开始他就没有表现出老里布左右逢源的商业天赋，但他有运动员的拼劲，认定目标后就会像推土机一样压过去。”上述人士与里布父子都打过交道，在他眼中，“小里布拥有比他父亲更强烈的竞争意识和目标感，总是瞪大了眼睛准备冲刺”。

　　柏林墙倒塌之后，达能进军东欧市场，这种个性让小里布大放异彩，尤其是其在捷克斯洛伐克一手推动的业务蒸蒸日上，赢得了董事会对其市场开拓能力的认可。随后，老里布在1990年将家族“皇冠上的明珠”——依云矿泉水公司执行总裁的位置交给了小里布。这是事业继承的暗示，小里布没有辜负。1992年，小里布完成了自己主持的第一次大型收购，并购富维克(Volvic)矿泉水公司，跻身为世界顶级矿泉水生产商。

　　此次成功收购的另一个结果，就是公开明确了小里布的“储君”地位。面对达能必须走向全球的发展趋势，老里布让小里布担任BSN国际发展总监，放手其全力拓展集团在南美洲以及亚洲的业务。在小里布的努力下，BSN在西欧以外的销售收入激增三倍，同时他也开始将自己极具胜负感的个性深深烙进达能发展的每一个经营环节上。

　　“瞄准，开火！”

　　1996年，78岁的老里布将达能集团的“权杖”交给了小里布，小里布成为达能集团的董事局主席和CEO。这位运动健将马上就把自己在运动场上的抱负和积累的经验搬进了达能。

　　接任不到一个月，小里布对公司进行了出人意料的精简，只保留了三个能够在全球范围内控制市场的品牌产品种类：瓶装矿泉水、新鲜乳制品和饼干，精简掉了意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果，而且无论是欧美市场还是新兴市场统统执行。为此他提出的口号是：“进账越多越好，牌子越少越好。”

　　“事实上，小里布4年前就已经开始逐步接管达能，尤其是国际业务更是他充分展示自己拳脚、培植羽翼的领地。”那位了解达能内情的人士把小里布的经营战略描述为，“瞄准，开火！”

　　“每个人一杆枪，指给目标，然后开火，最后检查谁没有打中。”在他看来，小里布更愿意把商业世界通过一系列的数据目标化，无论是欧美市场还是新兴市场，每年达能各个级别的企业高管都会从巴黎总部领到一张任务书，都是没有任何可以讲条件的硬邦邦的增长指标，比如公司增长要超过30%，产品毛利率不低于50%等等。

　　“打中了，达能给经理们可以开出以增值百分比计算的高额奖金；没有打中，不会有冷宫给你待，直接走人。只要有利于赢利，砍掉一项业务甚至一个市场也在所不惜。”他告诉《商务周刊》，小里布把他在体育竞技场上的残酷竞争意识带到了公司管理中，这种“瞄准、开火”的文化培植了达能只作“第一第二、不做第三”公司精神，也在达能内部培养了大批锱铢必究、寸利必争、热爱财务的“数据狂”和“财务达人”。

　　比如达能亚太区总裁范易谋(Emmanuel Faber)，其名言就是“Finance without strategy is just numbers, and strategy without finance is just dreaming(没有战略的财务是数字，没有财务的战略是空想)”。范易谋作为M&A advisory 财务咨询公司的咨询师，为达能提供战略策划服务3年后彻底加入了达能，2000年被任命为达能CFO。作为小里布的“红人”，先后担任达能全球战略负责人及CFO的6年中，这位财务专家为达能完成了超过25件购并案，其中包括直接推动了达能与娃哈哈的合资。

　　“小里布另一个特点就是控制欲很强。远在万里之外的巴黎总部，每年都能从报表和数据中给当地市场制定出雄心勃勃的投资回报和营运利润目标，并派出大区总裁比如亚太区总裁像监工一样时刻监督这些目标的实现。”他很同情地说，这些与当地市场适应性很差的指标，几乎就像枷锁一样将达能每个地区总裁的手脚紧紧捆着，“你必须清楚自己只是一个负责瞄准目标、扣动扳机的枪手。”事实上，在他看来这也是何毅们出走的原因所在。

　　对于这种控制，最生动的一个例子是，年初一家媒体采访达能中国区总裁秦鹏时，他必须等到自己的上司亚太区总裁范易谋坐到自己身边后才愿开口，而且任何一个问答都要经过翻译转告这位比秦鹏年纪小的上司，后者说，“OK，你可以回答这个问题”，秦鹏才会张口。

　　那些雄心勃勃的财务指标所带来的压力传递到当地市场后，一不小心就会让原本计划长远的战略变形。达能在华许多原本初衷于战略投资的举措，最后大部分以财务投资收场。

　　“比如，眼看着上海达能酸奶公司走向衰亡，不是看不到达能酸奶长远的前景，而是等不到这些前景变成每年财务报表上的数据和现金。”一位前达能中国区经理给《商务周刊》指出了问题的关键所在，“现在国内对达能流传的种种阴谋论，比如如何暗中布局、长远算计等等，都过高估计了达能在中国市场的战略意图。”

　　他把达能在“达娃之争”中的问题，更多看成为了满足上层财务目标和购并战略偏好，“不惜急匆匆搞出了这起漏洞百出、隐患重重的合资案”。这种指标压力带来的“急就章”，同样得到了一位乐百氏大区经理的证实。

　　这位目前仍然在乐百氏的人士告诉《商务周刊》，自己不认为达能当年是故意提高乐百氏经营指标，“逼宫”何伯权退出自己一手做大的乐百氏。他说：“事实上，达能自己派人来经营也没有完成自己定下来的指标。可以说，达能每年脱离实际制定的指标和决策，逼走了何总，也害苦了自己，当然也是乐百氏一直走不出困境的关键。”

　　那位前达能中国区经理难以理解达能法国总部为什么会迟迟看不到问题，而且随着范易谋这位达能CFO的到来，问题愈演愈烈，“让这样一位只懂‘买卖和财务’的人坐镇亚太，整个亚太的达能战略只可能是财务驱动型”。

　　在他看来，至少在达能中国区，谁也没有心思把精力用在市场长远的深耕上，都奔走于业绩见效快的资本运作和财务投资，“而且许多只看眼前、不计后果的举措，让达能在中国市场不但恶誉传天下，而且市场生存环境越来越小”。

　　“现在，我很同情秦总，被别人在出版物上公开骂成‘黏虫’、‘不知廉耻’，事实上，10年来他撑到今天的苦衷谁又知道？”采访中这位经理告诉本刊记者，回头来看，某种程度上，无论是1996年何毅从达能被“清洗”，还是随后达能酸奶公司的衰落，甚至出现一贯强调社会责任、企业公民的达能与娃哈哈签下埋下祸根的“阴阳合同”，“最根本的原因还在于达能集团在改朝换代后财务主导型战略刺激下，变得越来越激进乃至出现了战略失控”。