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蜜月中国
“蜜月”中国
11月4日，上海松江区九亭镇涞寅路1881号，法国依视路国际集团中国公司本部，《商务周刊》见到了法国依视路国际集团中国区总裁何毅。这位法国籍华商就是1990年代初在上海为达能集团打开市场的功勋“元老”，也是达能与光明合资中为数甚少和原光明乳业董事长王佳芬建立友谊的达能中国高管。
何毅曾就读巴黎第七大学，获DEA文凭(高级教育文凭)，随后毕业于法国最好的管理学府——法国国家行政学院(ENA)和法国高等商院(HEC)。这位外交官家庭出身的北京人拒绝评价自己的“老东家”现在的所作所为，但他愿意回忆自己为达能开拓中国事业的那段青春岁月。
“当时我在达能法国总部的市场部，有一天主管问我愿意回国吗？那时中国刚开始改革开放不久，很多人都劝我不要回来，但我觉得自己在总部跟大家都差不多，而回来可以获得更大的发展空间。”何毅回忆说，自己回国就是想要大干一场。
对于这一点，王佳芬在接受《商务周刊》采访时也证实说，1992年3月，光明与达能正式签约成立合资公司，“同年6月我们一行五人第一次去法国达能考察，就是何毅先生鞍前马后安排��正是那次法国之旅影响了我的一生。”两个月后，何毅出任上海达能酸乳酪公司总经理。王佳芬对何毅印象很深，“当时他踌躇满志地准备在上海干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为光明带来市场运作的经验”。
这一切对何毅而言，既意味着一张可以憧憬美丽图画的白纸，也意味着筚路蓝缕的艰辛创业。他回忆道：“1992年8月初，我回到上海，印象非常深。合资厂是建立在光明牛奶最新的八厂，条件很艰苦，天气很热，厂房没有空调，窗外就是农田，窗户一开，大粪味儿就往屋里跑。当时光明只拿出一个车间跟达能合作，只做酸奶，设备和工艺都从达能引进。”
何毅身上的职业道德感，让他一直认为自己虽然由达能派来，但是合资酸奶厂发给自己的工资是中外各50%，“我的屁股一定要坐正，我绝对不会偏袒哪一块，我是为企业更好，企业好了大家都放心。”因此，何毅笑着说自己经常和王佳芬“吵架”，“记得有一年元旦，大家都回家过节了，我因为问题没有解决，就不让她回家，我说今天晚上你要不给我解决奶源问题，我不过年了，你也别过了。”
按照当时双方的合资协议，达能投入技术资源，光明负责本地奶源、销售。何毅发现问题最多的就是奶源，“奶牛生病不产奶，当地奶农经常打四环素，结果挤出的奶抗生素高，蛋白质含量很低，这样的奶不发酵，没办法做酸奶。国外每天只挤两次奶，当地奶农挤三次，加上饲料不好，蛋白质等固体含量很低。国外奶的固体含量是16%，中国奶10%都不到。国外11吨奶可以做1吨奶酪，而中国15吨奶也做不了1顿奶酪。所以这些奶是没用的。”
在何毅的敦促下，王佳芬对奶源进行统一管理分配，将蛋白质含量高的转给何毅，同时改变收奶规定，按照固体含量来检测牛奶，培养奶农科学喂养。何毅开心地说：“虽然我们吵架，但她也经常以我为例子教育光明的干部，说对光明的管理理念是一种冲击。”
王佳芬也对这段合资岁月有很深的感触：“合资企业发展中的新情况、新问题不断出现��我和何毅商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动光明这头沉睡的狮子。”
达能酸奶进入上海市场时，由于何毅主持做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此达能酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅出策王佳芬在光明奶站铺冰箱等行销手段很有效，达能酸奶在上海一炮打响。这也是达能在华赢得的第一场有市场意义的胜利，让巴黎的达能总部兴奋不已。
“只用了不到半年的时间，达能就追加投资，产能不够了。投资后不到两年的时间就持平了。”说到此处，何毅依然会有点兴奋，“我就跟光明谈希望用他们的二厂全厂来生产酸牛奶。”他认为，关键是这时达能集团对中国市场开始有了信心，“然后达能开始做饼干、做酱油，红火了起来。”
采访中，王佳芬对此也记忆尤深，至今这些与达能合作之初的故事仍然令她动情至深，“那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好”。
夭折的酸奶
那时正值欧洲经济不景气，达能集团开始“逐鹿”全球新兴市场。何毅带领上海达能酸乳酪公司获得突破性成功后，也把达能集团对中国市场的胃口吊了起来。
“事实上，达能集团在1987年就成立了广州达能酸奶公司。”何毅回忆说，这个公司成立后一直赔钱，“做的不是特别好，1989年后就停顿了。”之所以在上海成立合资公司，还是当时达能集团董事长老里布(安托万·里布)力排众议要求再试一次的结果。
达能集团开拓欧洲以外市场的重心当时是在刚刚“变色”的东欧，亚洲尤其是中国更多是“无心插柳”式的尝试，因此，达能集团一开始没有对上海合资公司抱多大希望。“集团总部没有给我任何具体指标，就是试市场。”何毅对《商务周刊》说，“达能当时只投资了120万元，而且几乎都用来买设备，厂房弄好后，账上只剩下不到10万块钱。”甚至公司运营的贷款都是何毅一家一家银行跑出来。
所以当上海达能酸乳酪公司获得市场成功后，大大刺激了达能集团中国战略的提前部署。1992年11月，老里布坐着私人专机来到上海，拜访了上海市市长徐匡迪等政府官员，兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府领导，老里布被聘为上海市政府经济顾问。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，准备与光明大干一场。
但后来的事态发展表明，这一切不但没有演变成达能继续开拓中国市场的契机，反而因一系列突如其来的政策变形，导致老里布的达能中国战略逐步失控。其中第一步，就是达能集团设立的亚太区总裁开始越来越多地干预何毅和他的市场发展策略。
“我是一个做事情比较投入的人，也就是说我投入之后你要相信我，不然我没办法干活。”何毅直言不讳地告诉记者，自己与这位顶头上司配合得很不愉快，“因为这位法国领导，当时走了很多人，他们把他称作‘压路机’，把大家全压平了。”
1996年6月，在达能内部被称为“血管里都流淌着酸奶”的何毅离开了达能。尽管王佳芬从旁观者的角度认为何毅遭到了“清洗”，但何毅坚持认为自己的出走主要是因为接受不了“压路机”的管理风格，“是跟我的老板闹得不愉快，不是跟达能公司。”随后的3年里，不但老里布动议的鲜奶厂失败了，酸奶厂也因为经营不善解散。
何毅随后去了国际知名的眼镜生产商法国依视路集团，这也是一直对何离开大为紧张的达能没有想到的。“我愿意接受现在这家公司，也是因为我不想去有竞争关系的公司。很多同行的食品企业都找过我，比如雀巢。但我有我的原则，我绝对不打我自己的孩子。”何毅说，“当时雀巢找的猎头公司问我为什么不愿意，我说如果你有好的想法我接受，但是竞争对手我不去，你给我再高的待遇我也不考虑这个问题，这是我的职业道德问题。”
“达能现在已经没有酸奶业务了。”看着窗外深秋的上海，自称现在很少关注达能的何毅似乎仍然无法割舍掉那段怀念，“就是想买达能酸奶的时候买不到了。达能撤资后都给了光明牛奶公司，但是菌种和口味都差一些。”