2007年的“滑铁卢”

　　但小里布有自己的道理。“如何才能追赶那些比我们大两三倍的公司？我们的策略是把重点放在处于领导地位和有巨大发展潜力的产品上。”因此小里布每年都会在达能年报中强调速度和品牌，并反复阐述这两点是确保达能优势的关键。

　　其具体的市场动作就是，借助自己不断积累的品牌优势，与当地公司合资，快速迅猛地占领海外市场，而成本则远低于自己建立公司。2006年，达能集团借娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额，成为全中国最大的饮料生产商，一举超过了可口可乐等竞争对手。

　　小里布在这一年的年报中喜悦的说到：“我们有资金，我们需要每年完成多起购并。过去几个月我们就完成了6亿欧元的直接投资。在一些案例中，我们已经加强了自己的市场地位。比如在中国，我们购买了果汁市场领导者汇源的股份，与乳业市场的老大蒙牛建立了关键性战略合作伙伴关系。”

　　特别是与中国乳业蒙牛建立合资关系，让小里布格外兴奋：“这是一个年销售额高达10亿欧元的年轻公司，每年以25%—30%的速度扩张，目前在15个省市建有20家工厂。达能计划借助这些杠杆建立覆盖全中国的达能产品分销渠道。”

　　小里布全球战略最重要的一点就在中国。达能公司在中国的员工达2.2万人，占该公司全世界员工总数的1/4以上，达能公司1/3的工厂开在中国，1/10的营业额来自于中国。特别是2006年，达能总销售额中，中国销售额从2000年的10.6亿欧元第五位上升到2006年的15亿欧元第三位，直接推动达能2006年亚太销售额暴涨20.6%，并使达能实现了15.8%的纯利增长，被小里布惊呼为“难以置信的中国成绩”。他在2005年曾表示：“我是一个10年前把赌注压在中国、压在亚洲的企业家。”

　　一切看上去都令人兴奋，但是达能集团以“抱粗腿”方式进军新兴市场的战略，在2007年突然遭遇到“滑铁卢”式的失败。“达娃之争”使达能失去了其在中国市场最重要的合作伙伴，连锁反应的后果之一，是小里布最看重的蒙牛迅速解除了与达能仅仅维持了一年的战略合作关系。2007年，达能亚太区的销售增长从2006年的20.6%迅速萎缩为4.8%，达能全年纯利增长更是由2006年的15.8%变为2007年的-0.75%。2007年达能的年报甚至没有公布中国市场的销售数据。

　　最要命的是，在这个重要市场上，不但没有人同情达能，而且中国本土专家不断“揭露”达能的“阴谋”。采访中，一位对达能了解并不多的知名管理专家向《商务周刊》直言，“进入中国后，达能一直在忙着并购和参股同行业的佼佼者。达能同时投资参与乐百氏、娃哈哈、汇源、光明、益力、梅林正广和、蒙牛等有竞争力的公司，听任各方血腥拼杀。而达能自己的品牌则借势走上前台。”他的结论是，“其实，达能对建立真正的战略联盟不感兴趣，它把收购其他企业和占有其他企业的资产作为发展的手段。”

　　一家出版社的MBA案例书籍甚至把达能并购套路形象地总结为“暗送秋波、欢度蜜月、反客为主、三角关系、清算家产”的“五步反客为主全攻略”。其间所羼杂的戏谑，让小里布看作“命根子”的达能品牌遭到了毁灭性打击。

　　在整个采访中，无论是达能中国区总裁秦鹏还是达能亚太区总裁范易谋，都用沉默回应了《商务周刊》采访要求，并在本刊最后截稿一刻，由其公关代理奥美公司正面婉言回绝。而另一方面，达能用中国境内的第7次败诉，执著地表明了自己应对当前危机的思路——打官司。

　　当记者最后问那位与里布父子都曾共事的人士，范易谋等待的斯德哥尔摩国际仲裁结果会如何，达能的中国未来又会如何？他没有直接回答，只是说：“小里布最大的差距就是没有老里布那样硬中有软的灵活身段，弗兰克都52岁了，应该学会这一点了啊。”