四、日式“舞步”

　　早在上世纪50年代，日本制造也曾经是低价、低质的代名词，他们也依靠廉价产品的出口迅速壮大。然而，上世纪70年代，一场突然的变故让他们原有的经济模式受到了空前的挑战。中国社会科学院工业经济研究所所长吕政告诉记者：“在1973年第四次中东战争以后，出现了世界性的能源危机，这样原油价格大幅度上涨，在70年代中期和70年代初以前的价格相比，上涨了将近300%。”

　　油价飙升，原材料价格上涨，员工工资上涨，矿石价格、焦炭价格上涨迅速吞噬了曾经的低成本优势。长期研究工业经济，先后5次到日本考察的吕政告诉我们，和今天中国企业遇到的挑战相比，三十多年前，日本面临的生存压力显得更为严峻。“日本99%以上的(原材料)要依靠进口，对于他发展制造业，发展重工业是一个非常巨大的打击。”

　　巨大的成本压力、极度匮乏的国内资源迫使日本走上一条全新的经济发展模式。“节能”二字是日本企业应对资源紧缺成本上涨的第一招。日本丰田汽车总工程师小木曾聪告诉记者：“七十年代经历了能源危机，从这次能源危机之后，我觉得用长远的目光来看，能源的问题、环境的问题，必将成为汽车行业的最重大的问题。正是因为七十年代的能源危机，使我们能够深刻地认识到这一点。

　　为了节能，1997年，丰田公司第一辆双动力汽车研发成功。吕政说：“比如说利用氢气和油混合动力，利用蓄电池与汽油的混合动力，他已经开始逐步地批量生产，甚至逐步达到了商业化的水平。就是说事情往往是逼出来的。”

　　运用科技，调整生产流程，最大限度地降低成本是当年日本企业的第二招。吕政告诉我们，运用计算机管理技术，丰田汽车生产中零部件可以做到零库存。“所需要的零部件的供应时间，是在哪一分钟，或者是精确到分，精确到秒，所需要的零部件，当需要的时候，零部件就能够及时地通过流水线到达这个工序，当不需要的时候，绝不会把零部件积压在这个传送带上。”

　　没有库存也就意味着可以节省一笔数额客观的流动资金，这项措施只是以丰田为代表的日本企业降低成本的一个缩影。日本企业无止境的压缩成本，生产过程中的精益求精，把许多看起来不可能做到的事情都做到了极致。日立副总裁八丁地隆告诉记者：“过去我们老的公司，老的总部，每一盏灯下面都配一根灯绳，如果你离开座位的话，就把灯关掉，来的时候再打开，这就是最大限度的节约能源。”

　　张欣，北京迈创环球贸易有限公司董事长，在日本工作了10多年，他说不断创新是日本企业的共同特点。日本的家电企业早期也是从引进技术开始，以松下为例，当时生产电视机引进了300多项技术，所有的零部件，全部是从海外购买的，但他们在这个基础上进行了自己的创新。“他们每生产一台电视机，要付一千多日元，在当时的时候可能是4美元这么一个专利费，那么经过他们自己不断创新完善，生产出来的电视机所赚取的利润，要远远高于他们所支付的专利费。”

　　为了摆脱资源匮乏的困扰，上个世纪70年代以后，日本企业在政府的引导下，开始走出海外开发资源。“那么现在我们可以看到，在世界上大型的铁矿石，包括像有色金属大的矿业公司里面，有很多都是有日本公司的股份在里面。那么这样的话，就对于他们在原材料的保证，和他们的产品供应方面，原材料的供应方面，就是给他们一个非常有力的一个支持。”

　　海外战略不仅压缩了成本，保证了长期原料供应的稳定，还可以间接打压竞争对手。近年来铁矿石价格不断上涨，中国钢铁企业每年都要和必和必拓、淡水河等全球最大的矿业公司进行铁矿石价格的谈判，而这些公司中都有着日本企业合作或合资的身影。日本企业一方面可以从铁矿石价格上涨中直接获利，同时还增大了竞争对手的生产成本，可谓是一箭双雕。

　　战后40年，日本进行了5次产业结构的升级，原材料价格的上涨是背后的一个主要推手，每一次升级，是企业的一次阵痛，同时也是一次涅磐。新日铁、丰田、索尼等一批全球知名企业，就是这样锤炼出来的。吕政说：“随着技术进步也不断地淘汰一些小企业，淘汰了一些技术落后的企业，最终形成了，不像中国现在有几百家炼钢厂，日本就是三五家，最多不超过十家，形成了以大企业为主导的这样一些大规模的生产和先进技术的这样一些大企业和世界进入五百强的这些大企业，中国也正在经历这样一个过程。”

　　它山之石，可以攻玉。从日本企业的经验中，我们可以看出其实化解成本上涨压力的方法有很多，涨价显然不是最好的办法。决定价格的最主要因素是供求关系，而不是成本。由于许多制造业产品处于一种供大于求的状况，从这个意义上看，现阶段涨价不太可能成为制造行业的主流行为。涨价不能成为企业的长久之计，而成本的压力却是实实在在，要摆脱这个困境就还要想想其它的办法了。