曙光闲话

　　中国企业家的“鬼门关”

　　张曙光

　　又一个著名企业家中箭落马了，昂立的兰先德。

　　这肯定不是个别现象，个别问题。细细数来，几乎所有中国“著名企业家”基本上都要过一个鬼门关，这个“中国式的鬼门关”就是在“两种体制间的惊险一跳”。从计划经济到市场经济的一跳，从公有经济到私有经济的一跳。从上个世纪八十年代受党和国家领导人接见的中国第一代企业家算起，除青岛双星的汪海及正大青春宝的冯根生还在台上，第一代企业家20人中“病的病、退的退、死的死、抓的抓、逃的逃”，有的企业家退休后只能摆摊卖包子为生，如马胜利。

　　冯根生自认为是“国企幸存者”。其实“幸存”完全是一种偶然，“不幸”才是必然的，这种不幸不在于这些企业家个人的能力，品质，性格，而在于中国社会这种特殊体制转型。从理论上讲，马克思主义是一个完整的理论体系。她从哲学的基础出发，应用到革命的运动，再建立起一种全新的社会制度及与之相适应的生活方式、价值理念。以辩证唯物主义和历史唯物主义、政治经济学、科学社会主义这三大理论基石构建了一个完整的社会框架。而计划经济模式就是建立在这个基础之上的，经济制度的设计也是与此相对接的。而中国的改革就是从这个制度基础上出发的。邓小平同志从中国的实际情况出发，认识到这种经济模式超越了中国社会发展阶段，创造性地提出“资本主义与社会主义的区别不在于是计划还是市场这样的问题。社会主义也有市场经济，资本主义也有计划控制嘛！”所以从上个世纪九十代中后期，中国的改革才名正言顺地沿着市场经济理论前行 。

　　因此，中国经济改革的伟大之处不仅在于经济增长速度快慢和增长规模的多少，更在于这种特殊的，跨越两种完全不同的理论体系的转轨和两种经济制度的转轨和对接。一种是以公有制为基础的理论和制度设计，一种是以私有制为基础的理论和制度设计。这是一次人类历史上从来没有尝试过的跨越。

　　从哲学意义上讲，公与私都是相对的，没有私也就没有公，没有公也就没有私。但对于中国这样的社会转型，则必须在理论上有对这两种经济理论体系的对接和解释，有了理论上的对接和解释，才能有这两种经济制度上的对接和与之相关的法律、财政制度上的对接。如果这个任务不完成，那我们的理论体系和经济制度设计上就会为企业家们留下一个致命的缺陷。

　　简单地讲，原来的计划经济体系是以公有制为基础，一切都是以“公”为准。但理论上的“公”在现实经济生活中是没有意义的，因为任何个人无法代表这个“公”的利益，这就是所谓“国有企业出资人不明”的问题。于是后来的国有企业改制将明晰产权作为一个重要目标。而在市场经济理论中，企业家是一个重要的生产要素，生产要素的投入一定是要有产出或回报的，但是国有企业的企业家们如何能得到这种回报呢？这就需要理论解释和制度安排，而中国的改革是“摸着石头过河”，恰恰在这一点上是一个空白，什么年薪啊，期权奖励啊，送股啊，总是欲行又止。于是这就成了所有中国国有企业、集体企业，总之沾了“公”字边的企业家们的一道无法逾越的坎。

　　当企业发展和经济改革进行到一定程度时，问题就会集中爆发出来。红塔集团的储时健倒下了，伊利的原总裁郑俊怀倒下了(罪名也是挪用公款)，如果要数的话可以拉上一个长长的名单。没倒下的也是心惊肉跳，包括张瑞敏、柳传志、倪润峰、汪海、冯根生等等，不是受到过举报就是曾被媒体、理论家、学者质疑。有一个算一个，凡遇此坎不死也得脱层皮，如能过此关则纯属偶然。如联想集团的35%的分红权最终能成为股权，柳传志一再声明是因为有了中科院这个“开明的婆婆”。但如果遇到的“婆婆”不是那么想得开则事情就相当麻烦，敢担风险的“婆婆”毕竟是少数。所以，倒在体制缺陷“鬼门关”的企业家们并非偶然，这也许是中国改革事业要付出的成本或代价吧！但成本也不能是无限制的，这个“鬼门关”终究是要破的，这个重担自然要落到理论家们的肩上。

　　(作者为《中国经营报》副总编辑)

　　备忘

　　曾经的保健品业枭雄

　　巨人倒台

　　1995年，巨人集团的成功把史玉柱塑造成了“巨人”，脑黄金更是将保健品业推上了巅峰。巨人推出12种保健品，投放广告1个亿，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

　　1996年，预计盖70层的巨人大厦资金告急，巨人的保健品业务因资金“抽血”过量和管理不善，迅速盛极而衰。1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款，巨人财务危机……

　　三株困局

　　早期的三株时代是一个辉煌的时代——三株集团从1994年创业的1.25亿元的销售额到1995年的23亿元用了一年时间，从23亿元到1996年的80亿元同样只有一年，实际企业注册资金只有30万元，4年间增长了160000倍，并且资金负债率为零，缔造了现代企业财富增长的奇迹。但三株的广告模式在带来巨额财富的同时，也种下了祸根。肆意的夸大宣传，不负责任的“概念营销”，在市场的不成熟、监管力度不严格的情况下，在消费者心目中造成了恶劣的影响。1998年的常德事件后，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。

　　消失的哈慈

　　哈慈以专利产品“磁化杯”成功打开市场，完成了原始资金的积累，以“哈慈五行针”为拳头产品，配合十几分钟的电视直销，通过专家讲座，免费诊疗等手段，进行传统中医理论教育和产品推广，使“哈慈五行针”成为普及率最高的医疗器械。

　　在哈慈的成功中，最明显的一点就是善于利用资源，以最优势的兵力进攻市场，通过人才的引进实现企业的飞速发展。后来由于盲目扩张，家族式管理的弊端使企业陷入困境，现郭氏父子已全线退出“哈慈集团”，成为民营企业一个著名的失败案例。本报实习生苏小兰整理

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