价格发现权的弱点

　　价格发现权的弱点

　　过去6年中，浙江物产经营规模从161亿元扩大到现在的800多亿元，年平均增长速度超过22%，2001—2003年的增长速度更是高达60%多。

　　规模扩大的同时，网络也得到了迅速发展。1996年，浙江物产成立集团后，在中国东南部地区密布金属、汽车和能源分销体系。浙江物产金属公司，经营钢材、铁矿砂、铁合金、废钢、电解铜、电解铝等，与首钢、鞍钢、武钢、马钢、唐钢、菱钢、攀钢、沙钢、邯钢、太钢、建龙等60多家大中型国内钢厂以及斯坦科、奥钢联、蒂森克虏伯等众多国外钢厂建立了长期稳固的战略合作关系，在浙江省的市场占有率达到25%以上。

　　物产元通公司是集团最早实施品牌战略的业务板块，主要经营新车销售和二手车交易，是通用、丰田、沃尔沃、一汽-大众、上海大众、上海通用、东风日产、北京现代、戴克、三菱等近60家国内外知名汽车品牌的特许经销商。2003年，元通公司就已占有浙江省新车上牌量的16%。

　　集团旗下的物产燃料公司则经营煤炭、焦碳和油品等，煤炭业务承担着全省生产、生活用煤供应的主渠道任务，除电力煤外，销售规模列浙江省首位。公司与山西煤炭进出口、晋城煤业、中煤科技、兖州煤业、潞安煤业、榆林煤业、大同煤业、内蒙伊泰等以及油品领域的中石化、中石油等大企业集团建立了稳固的资源渠道。

　　然而，这些都不能掩盖浙江物产转型的迫切性。尽管浙江物产作为国有企业，拥有许多渠道和网络上的独特优势，但辐射范围却是有限，供应链上的话语权很弱。

　　做了50年流通生意浙江物产很迷惑——它非常熟悉传统的买进卖出商业模式，这种模式的特点是赚取”三差”，即时间差、空间差、批零差。但显然这一传统模式已经不能很好地适应新市场条件下的竞争。

　　2003年，浙江物产在复旦大学管理学院专家的帮助下，着手集团十年发展战略规划的研究制定。也就是这一年，浙江物产找到了一个新商业模式的标杆——日本三井物产株式会社。2004年，浙江物产集团董事长胡江潮率考察团到日本三井物产总部拜访。第二年，浙江物产还特邀三井物产旗下上海贸易有限公司总经理濑户山来集团讲课，介绍三井物产的基本价值观念、内部运行控制等。

　　2004年上半年，经过国家和浙江省有关部门组织的两次专家论证，《浙江物产集团发展战略规划》正式实施。浙江物产集团确定了“推进流通产业化，加快实现由传统流通向现代流通产业战略转型，提升和努力打造千亿(规模)企业，建设具有国际竞争力的一流现代流通企业集团”的战略发展总任务。

　　“流通产业化”的想法与三井物产的“综合商社”有相似之处。浙江物产的这位内部人士解释说：“综合商社是商业、工业和金融的协同发展的模式，而流通产业化是基于中国国情和浙江物产集团的实际，首先打通商业资本和工业资本的发展模式。”

　　标杆的意义并不是简单的模仿。三井物产与浙江物产在企业性质和规模上差距都很大，以2005年为例，三井物产公布的收入总额合2814亿元人民币，而浙江物产只有400亿元人民币。但通过比较双方财务数据的细节，浙江物产还是找到了学习的路径。

　　在近年的发展速度上，三井物产与浙江物产基本持平。三井的年报显示，2005财年该商社的收入总额增长为17.76%；而根据天华会计师事务所提供数据显示，浙江物产2005财年收入总额增长17.79%。但利润的总额比较引起了浙江物产集团的关注，2005年，日本三井的利润总额同比增长49.76%，而浙江物产的利润反而下降了4.14%。

　　在毛利率方面，2005财年三井商社的销售毛利率为10.59%，浙江物产集团复核后的数据显示为4.06%，三井的销售毛利率是浙江物产集团的2.6倍。另外，三井的净资产报酬率为14.45%，而浙江物产年净资产报酬率为9.41%，三井是浙江物产的1.54倍。

　　在所有财务数据的比较中，浙江物产占优的只有两项：存货周转率和总资产周转率。2005年三井的存货周转率为4.81次/年，浙江物产为12.18次/年；三井总资产周转率为0.51，而浙江物产是3.25。总资产周转率体现了企业经营期间全部资产从投入到产出周而复始的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。一般情况下，这两个指标数值越高，周转速度越快，销售能力越强，资产利用效率越高。同时，结合毛利率和资产回报率的数据，浙江物产发现它们与三井最大的不同：三井具有很强的产品价格权，而浙江物产几乎没有。在价格优势形成上，浙江物产凭借规模效益和高市场份额来影响局部市场价格，而三井则是通过成员企业合作和投资持股来控制价格。

　　这时他们非常清醒地认识到，浙江物产在进货成本控制方面的能力还非常不足，尽管他们销售的一些产品拥有高市场占有率的优势，但往往是通过价格竞争的手段来实现的。很显然，仅此一点浙江物产实现利润的能力就远远不及三井。

　　浙江物产决定在价格要素管理上向三井学习。三井在价格控制上一贯采取主动出击的战略，与大量供应商建立投资与合作关系，从上游开始便控制价格，这利于形成长期的价格优势。另一方面，在分销上，三井是通过投资与合作关系，借助其他企业分销渠道发展，它在分销方面的投资多数只是象征性投资，股份比率小于10%，并不耗费大量财力，但却以共赢的关系纽带将大量企业的分销渠道纳入自己潜在的或事实上的分销网络，形成良好的杠杆作用。

　　早年时浙江物产也曾持有相关金融机构和上下游产业的股权，如浦东发展银行、福建兴业银行、宝钢、武钢等。“但当时我们持有的目的是帮助他们进行股份制改革，同时自己也赚些钱，所以后来这些股份大多也都处理了。”浙江物产这位内部人士说，现在浙江物产有了明确的想法：像三井那样，以资本合作来增加渠道网络和价格控制力。