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解疑复星：新方向http://www.sina.com.cn 2007年08月14日 10:27 《中国企业家》杂志
新方向 1992年，当郭广昌和梁信军从复旦大学团委里辞职下海创立广信科技时，他们只是简单地受四通、方正等一批先崛起的中国高科技企业的激励，觉得四通们在某种程度上代表了中国大学生、知识分子的中国梦。梁信军说，“四通当时上亿的利润规模，在我们看来就是天文数字。我们那时候工资130多块，我跟广昌算过，想攒100万块钱，不吃不喝得干80多年，何况上亿呢！那是难以想像的财富。”对这几个刚毕业没多久的大学生来说，商业让他们可以将自己的想法迅速地付诸实施，并且自我承担好或坏的后果，“这种生活很有味道”。 这几个一无资金二无资源的创业者，惟一所能做的就是抓住市场和时代空气中扑面而来的一次次机会。从产业的切入来说，郭广昌认为，复星从一开始进入房地产到后来做医药、直至进入重工，都是伴随着国家与社会对民营企业准入权和宽容度的提高，复星抓住了这十五年中国产业升级的机会；另一方面，自1998年将复星医药上市，复星也较早地意识并利用了中国资本市场开放的机遇。 路径不是被教科书规定好的。郭广昌所带领的这个团队的特点与兴趣、他们的起点，使他们注定偏好走一条资源整合而不是从头做起、内生发展的道路。梁信军回忆，复星早年的多元化是无意识的，因为做的每块业务都发展不错，没有多想，到1999年才开始梳理出多产业运营、专业化管理的框架，而直到最近，复星又再度提炼自己的多元化蓝图，那就是扎根中国、投资和把握中国高成长的行业机会并且提升被投资企业的价值。 这就是复星迄今为止的进化简史。再往下，复星这个多元化动物还会产生什么样的蜕变呢？和君咨询的阳春说，复星越来越像PE了。 复星不否认今后会运作一些基金管理业务，梁信军明确表示上市后的复星要加大投入的一个重要方向：就是战略投资和中小银行等金融服务业，但是他认为整个复星集团作为一个大投资人和PE还是有明显的差别，最根本的就是在产业投资领域，复星将会长期持有企业股权，希望分享长期的产业投资收益，而不是两三年就退出、落袋为安。 显然，复星希望出现在市场上的自己是一个理解中国、扎根区域与社区、能持久改善企业价值和对社区有所承诺的形象，而不是一个做一把就走的、外来的财务投资人。 它甚至希望自己的形象能更好。梁信军作为复星上市后品牌重塑、投资者关系的第一推动者与负责人，正在仔细琢磨中国政府、社会、舆论界喜欢什么样的企业。他总结出受欢迎企业的四类特征：透明度高，阳光青春；能认同大众心中的社会责任感；在海外能够代表中国人形象、有国际竞争力；不惟财富是图，能分享发展成果。他说，不要老抱怨社会的仇富心理，中国民营企业确实面临着转型课题， 而在郭广昌脑子里，现在最重要的课题有两个，一是补充复星团队力量，尤其找最好的产业领导者进入复星团队。长期以来，复星集团只有一个副总裁，就是梁信军，上市前，梁变身为总裁。这意味着，“复星的董事会将会空出几个名额，增设一些副总职位。”郭广昌说。 其次，郭广昌突然透露说，“我们想跟更多的民营企业合作，我觉得把我们的资源跟最具有成长力量的民营企业绑在一起是最安全、最具有成长性的。这点是我最近思考的非常重要的结果。” 过往15年来，复星扩张的历史，是与收购、合资国有企业紧密相联的。他们非常懂得怎么和地方政府、地方企业家谈判、沟通，满足各方需求，非常懂得以市场机制激活国有企业的生产力与资源，更非常懂得将企业和资本市场对接。但为何郭广昌声称今后要“更多地和民营企业站在一起”？他是看到了什么“新大陆”了吗？ 瑞银的蔡洪平对以郭广昌、梁信军为首的复星高层团队最大的感受是，“他们绝不放弃任何机会。” “我一直在说，管理无定式。你一定要根据已有的资源，已有的能力面对你的环境，找到一个最佳的、达到你目的的途径。这就是你的定式。”郭广昌，这个灵活而有强硬的自我主张的浙江商人说道。 “我觉得，没有一条路一定是对的，或者，没有一条路一定是错的。”他好像又一次玩味起了哲学。 复星对参控股的国有企业的运营改造效果很显著 销售额(万元) 销售收入净利润 国药控股 2004年 1239423 10140 2005年 1933778 11395 2006年 2378336 15003 南钢 2004年 1328168 79697 2005年 1749969 57877 2006年 1768872 72792 2007年上半年 1155313 92981 豫园商城 2004年 342213 7221 2005年 380619 10690 2006年 437929 17214 2007年一季度 148414 10584
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