解疑复星：复星的相人术

　　复星的“相人术”

　　确定要进入的行业后，对“人”与“团队”的考察是复星确定投资企业的重中之重。

　　“复星应该是一个企业家汇聚的地方。”郭广昌说。

　　复星并非一个产业投资人，哪怕在医药产业里，其复星医药的经营团队亦不足以派遣出经理人支撑其接二连三的收购与扩张。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投企业里“掺沙子”的作法，其实是它也没有这个人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名董事到被投企业，依赖企业原先团队几乎是它惟一具有效率的选择，如此一来，投资的成败与原团队的水平与能力高度相关。

　　复星方面有一套“企业家精神与素质”的细化标准，每次投资，这一套标准会像放大镜一样从被投企业团队身上扫过，它们是：一定要勇于制定卓越目标，并且历史表明他完成过；经历过行业与企业的低潮，并且走了出来(这意味着一个只有盈利历史的团队也许还不足以征服复星！)；有复制团队的能力；具备管理变革、捕捉机遇的意识跟能力；要有透明性与合作能力。

　　“如果谁跟我谈合资、收购后只有百分之七八的增长，一边去！”梁信军脸上洋溢着只有新兴市场企业家才可能有的神气与斗志，他毫不掩饰地蔑视保守，“这样的人是不值得你扶持的，资源一定要给进取的人、敢于承诺的人去做。”还有一次，复星想做一个消费类企业的Pre-IPO投资，这家企业业绩表现非常好，每年都有30%的增长，业内第一。但梁信军仔细考察这个团队，发现自始至终就老总一个人跟他谈，并且每次都在讲佛、论道，梁问他能不能见你们几个副总，对方说不行，梁感觉此人可能套现之后就无心恋战了，遂灭了投资的念头。“如果仅看财务指标，这家企业很好，但是我一定要投到能有团队复制能力的人，这样的投资是安全的，他一旦病了、或者追随佛学了，还有其他人可干。你要买一只能下金蛋的鸡。”

　　在这一套“相人”法则的背后，复星是有切肤之痛的。郭广昌曾做过一个粗略的统计，复星创业以来失败退出的投资可能有几千万元(如果这个数字属实，复星的投资命中率则可谓相当高。)，而失败原因归结到一点上，就是看错团队。比如创始人团队引进复星是为了套现退出，虽然声称帮复星请来职业经理人，但后者难以替代前者，导致业绩步步下滑，最后复星只有把企业处理掉。最让复星感到苦恼和难以把握的是，不少被投或者合资企业，特别是民营企业，难以满足最后一条：透明与合作性。梁信军说，“他们经常有小九九，拒绝你的建议要求，拒绝承认自己的错误，拒绝改变，把我们推荐过去的人架空，甚至还用一些不太道德的手段来谋取个人利益，比如挪用企业资金。我们不想诉诸法律、对簿公堂，否则一传出去跟复星一合资就被‘套牢’，弄得很可怕。当有的人我们无法改变，只好‘

　　四份报告

　　上个世纪末的网络投资泡沫让其时创业没几年的复星团队学到一件事：对任何一个哪怕再小的公司投资，在最初就要做持续融资的安排、做股东入而出的安排。当时他们看到，一个小互联网公司刚创业，就在规划二期、三期融资，消极地看好像是这些公司在忽悠投资者、太飘，但这恰是国际通行的投融资模式，“中国以前没有这概念，建个化肥厂，15亿，啪，扔下去了，也不说将来会不会扩张，也不说将来怎么还给股东，”梁信军说，“一个完整的企业规则既应该包含企业商业成长即产品运营计划，也应包含资本运营计划。”

　　直到今天，复星每投资一个企业前，必定会拿出一份针对该企业的资本运营报告。现在这个工作主要由复星旗下的德邦证券完成。这个团队会从资本市场角度分析企业未来，看它将来在资本市场会不会有好的表现、未来股权架构如何设计、有没有退出的可能、是公募还是私募。在项目投资前，他们甚至会为此到证监会、发改委去问一遍，“有这么一个东西，假设要上市，能不能获批，有什么障碍？”招金矿业(1818.HK)、海翔药业(002099.SZ)便是在两年半、三年的时间里顺畅地走完了这个流程。2004年4月，复星产业投资和豫园商城及老庙黄金共同注资于招金矿业，2006年12月，招金矿业在港H股IPO，筹资25亿港元；而同月在深圳上市的海翔药业则使复星的投资在3年内增值10倍。此外，复星医药参股的中环股份(002129.SZ)也于2007年4月完成IPO。接下来，业内早有传闻德邦证券也会在今年完成IPO。

　　事实上，这份资本运营报告只是复星在每笔投资前需要完成的四份报告之一。另外三份依次为，行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告、投资团队所做的投资论证报告以及人事、财务、审计、法务四部门所做的风险以及对策报告。

　　这四份报告是复星的投资决策基础。这是集团功能在投资中的直接体现，而集团对于子公司、参股合资公司的运营、管理还有更进一步的影响。

　　持续改进

　　令外界印象深刻的是，迄今复星进入的几大主业、控股或合资的几大公司，这些年无论是销售收入还是净利润均获得显著增长。

　　南钢，根据复星提供的资料，2003年复星集团要约收购南钢股份时，南钢近14000人生产280万吨钢，年利润不到3亿元，在全国的钢铁行业里排在20多位。而经过四年的时间后，南钢的产能已经达到了650万吨钢，比四年前翻了一倍还要多，其中主要产品：中厚板排名全国第3，管线钢第4，造船板排名第6。南钢改制四年，共计上缴税收45亿元，比此前建厂45年来的总和多出8%；累计实现利润48亿元，比前45年总和增长116%。

　　豫园商城，复星进入5年来，销售收入的年复合增长率达到16.1%，净利润的年复合增长率达到37.4%。

　　招金矿业，复星投资三年来，销售收入的年复合增长率达到29.4%，净利润的年复合增长率达到49.5%。

　　国药控股，投资后的四年中，销售收入的年复合增长率达到43%，其中60%为内生式增长，净利润的年复合增长率达到39%。

　　这些数字给了郭广昌充足的底气驳斥外界的偏见，“一些人讲来讲去就看出我们很懂得财技，很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可你吗？不可能的。”

　　那么，复星到底是如何“含辛茹苦”法呢？如果如梁信军所说，复星只是派两三个董事到这些公司，复星如何在这么短时间内将所谓民营企业的活力、机制与文化渗透到这些庞大的国有企业体内、从而解放出其生产能量？

　　根据不同类型企业的具体情况，设计经营者参与价值分享的激励制度是复星的第一步。复星进入后，南钢大大小小600多个员工成为南钢的股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要打入老企业体内的文化与制度。

　　因为只有这样，才能从根本上保证复星接下来能够将“系统对标”等一系列持续改进工作推行到参控股企业里。

　　“系统对标”是复星从旗下企业建龙钢铁那里学到的一个管理方法，被复星普遍推行到各个子公司。比如，将钢铁企业的工作流程从采购原料开始到制造到卖给客户完成售后服务这一套环节分成45个指标，在每个指标上，管理者都找出该环节指标的全国前五名，随季度动态刷新，然后通过各种办法去缩小和前五名的差距，改善的结果和该岗位工作人员的激励挂钩。比如，南钢瞄准宝钢和武钢进行成本控制，按照他们的工艺标准，定期召开“对标挖潜”专题会议，对公司的各个部门下达降低成本的目标。全公司2006年上半年降低能耗成本每吨达到26元人民币，实现节能效益超过5000万元人民币。

　　据梁信军说，复星在对投资企业的持续改进方面还有一个创举，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过我们的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，我们就会考虑要不要及时处理。”梁信军说，“你不能等到企业亏损了再把它卖掉，应该在它还有残余价值的时候把它处理掉。”这个“投资预期”不单单是指财务上的。据说，复星医药曾投过一个做感冒药的厂，这个厂一年给复星能带来20-30%的回报，可谓小而美，但复星作了投资权益审计后，认为除了在财务上有所收益外，这家企业没有达到复星所预期的行业地位，两年后就把它卖掉了。

　　由此可见，复星集团对子公司的要求与考核不尽相同。比如复星医药，梁信军说，“作为集团大股东来说并不需要它每年表现出多少的现金回报。最重要一是研发，要‘恶狠狠’地做！虽然这在短期之内是削减股东利润的。第二，我们鼓励复星医药在医药工业低潮的时候并购，只是方向要明确。这时，如果集团对他的考核也沿用利润考核的方式，就南辕北辙了。”

　　和那些近来由于主业顶到天花板、急着为手中现金寻找出路而跃跃欲试多元化的中国企业不同，复星15年来确实是在不间歇的多元化、投资收购、融资出售中一路过来。这15年中，无数企业走过了多元化尝试然后又回归主业、收缩重组的轮回，更有德隆这样的庞然大物的轰然倒地。复星是少有的可以理直气壮地将相关产业多元化作为鲜明概念来卖给资本市场的内地企业，也是少有的能将自己的“多元化基因与文化”条分缕析出“一二三四”的企业。

　　梁信军的归纳提炼能力再一次表现十足，他总结复星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投资人，意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，这个角色要分清。你能授权吗？你愿意跟他分享发展价值吗？管理团队的利益跟集团长期利益是一致的才能加强控制，这是核心。

　　“第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过‘系统对标’持续抓优化管理。

　　“第三是多渠道融资的体系建设，你不能一门心思盯着银行贷款。

　　“第四是风险控制的机制。你所能承受的最坏结果是什么？相应集团和企业会采取什么措施？

　　“这几条你不去建设，完全从盈利角度出发去做多元化，风险会很大。”

　　但是复星需要更多的时间证明自己。目前它旗下的业务中，仅有医药和房地产业务有十多年稳定成长的业绩表现，其他两个主业：钢铁与零售，复星进入不过几年时间，现在只能算站稳脚跟、民营企业控制成本的能力与市场化激励机制初彰成效，而后续的产业内收购及整合能力还有待再观察。更别说复星其他规模尚小的战略投资。

　　上个世纪五六十年代的美国，以Litton、Textron为首的多元控股企业集团在十年的时间里曾风光不已，后来却因产业环境、管制政策的变化，更重要的它们在后期无法将持续的收购合并转化为可见的利润，而顿时萎靡。

　　“老兄！美国的GE、日本的三菱、韩国的三星，这些企业在整个经济体快速发展的时候，成长是非常迅速和健康的。就像一个小伙子，你不能因为他22岁的时候生了一场病就说他前面20年的成长都是不健康的，这多无知！”郭广昌再次激动起来。并且，他特意强调，中国这个经济体不同于韩国和日本，成长的时间和市场容量更大，复星这样的综合类企业因而可以获得更长的高速成长期。

　　不过郭梁二人皆承认，随着经济体逐渐成熟，复星必然会不断地调整自己的战略与结构。“但有个时机问题。”

　　在多元化投资控股大家的面前，复星毕竟还是一个学生。郭广昌曾在内部如此比较几个世界成功的多元化公司不同的特点，“GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。”

　　“复星要取他们所长，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习他让大象跳舞的管理哲学，我们也要学习巴菲特价值发现、组合投资的精髓，更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道，以及保持低负债率迎接发展机遇、保持有节奏而非高密度投资的发展策略。”