解疑复星：本命年

　　本命年

　　那一年，郭广昌感受最深的，“是随着我们企业规模的扩大，我们对外部环境的依赖也越来越大。”

　　2002年、2003年中央政府屡压不下的固定资产投资热，从外部环境上，是由地方政府和国有商业银行营造的。由于对地方政府投资的约束机制的缺位，以及承受着股改压力的国有商业银行为了尽快降低不良贷款率从而倾向于做大贷款，摆在企业面前的投资空间相当宽松。复星是享受到这种“投资欣快感”的企业之一。从2001年年底到2003年，“复星系”以集团及子公司、关联公司名义在钢铁、地产、零售、医药、金融等多个产业领域进行了一轮密集性投资。这里有一份复星系在那三年不完全的投资名单：2001年——投资北京金象(6100万元)、收购豫园商城13.3%国有股权(2.34亿元)、投资兴业投资(3000万元)；2002年——投资建龙(3.52亿元)、投资重庆医工院(3130万元)、投资重庆药友(6830万元)、进一步收购豫园商城6.8%股权(1.19亿元)、投资德邦证券(5.01亿元)、投资兴业投资(7330万元)；2003年——投资宁波建龙钢铁(8.25亿元)、合资成立南钢联(16.5亿元)、投资国药控股(5.03亿元)、投资广西花红(3070万元)、投资海翔药业(2700万元)。

　　与此相对应的是，在这三年中，除了复星医药于2003年底发行了9.5亿元可转债至2004年6月转股约三分之一，复星并无任何权益性融资行为。惟一值得庆幸的是，在2004年4月底中央前所未有地强硬表态要对包括房地产在内的部分固定资产投资项目进行调控之前，2004年2月，复地抢先在香港上市，融到了17亿港元。

　　但是在其他业务板块，复星都是才驱动大笔资金入局，脚跟刚站立未稳，在此情况下，从2004年第二季度起突然收缩的信贷环境对复星的财务考验可想而知。

　　特别是在钢铁板块这个资金密集型的重工业领域，随着江苏铁本项目被究查为违规典型，宁波建龙项目亦遇阻不能投产；此外，南钢联项目直接推高了复星的流动负债风险，直至今日，据“复星国际”招股书，南钢联负债都是复星集团负债中的大头，“我们的流动负债净额主要是由于南钢联作为其增长策略的一部分而依赖短期融资应付资本开支所致。”截至2004年12月31日，南钢联的流动负债净额为38.91亿元，占整个“复星国际”当期流动负债额的58.18%。

　　2004年5月，德隆的崩盘让所有的人都想到一个问题：下一个会是谁？当时在业界的口口相传以及媒体似是而非的报道中，一个最集中的候选者就是：复星。

　　没有比复星更与德隆相似的企业了，在人们看来。

　　两者何其相似矣。多元化、涉足实业与金融、在多个产业同时进行疾风暴雨式的收购与所谓的“整合”、收购资金来历不明、有上市公司可直通资本市场、数不清的子公司孙子公司合资公司进行关联交易；还有，都是民营企业；还有，在这个庞杂的企业王国顶端，都是一个低调不多言、而关于这个私营王国的一切也许只有他了然于胸的自然人大股东。

　　“2004年二季度起，随着德隆崩盘、托普、啤酒花事件接连出现，社会对于发展速度较快的民营企业、乃至对所有的民营企业都产生了普遍怀疑，社会舆论压力很大，对复星的质疑也不断见诸报端。主要是质疑多元化、过度扩张和高负债率、资金链紧张的传言，舆论环境很差，这是我们创业12年从没有过的。”在复星集团2005年年度会议报告里，郭广昌曾作此回忆。

　　他对《中国企业家》说，“我们明明不是癌症病人，却和癌症病人一起被关到同一个病房。就像SARS，就像文革，你说有多少人在那种人人自危的情况下被冤死。如果你被社会的一种瘟疫选中了，怎么办？就要自救。”

　　复星选择了透明化。面对《中国企业家》的询问，郭广昌绕开问题，没有回答当时他有否内心交战，以及，复星当时还有其他的选择与策略吗？

　　他其实应该回顾并感谢一下杰克·韦尔奇和他的对话。2004年6月，郭广昌以多元化后辈的姿态在上海与远道而来的韦尔奇进行了一个公开对话。在郭抛出的问题中，其中之一就是，“中国气候发生比较大的变化……有一些个别企业做事波及到整体民营企业的信誉。GE一路走过来，有清白的历史，是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。”

　　韦尔奇的回答：“……我想如果说你对企业有信心的话，那么我想你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的帐摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。”

　　梁信军说，选择透明是复星集体决策的结果。“和外界取得沟通，我认为是管理层应对这种环境的起码道理，任何成熟的团队都应该这么做。”

　　一家和复星有着合资合作关系的民营企业的高层对《中国企业家》说，复星令他印象深刻的是“出色的危机处理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的团队协作”。

　　复星透明化的努力从7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

　　“透明是有风险的，”梁信军说，“当时我们顾虑的事情是，比如安永审计会比较严格，这会不会导致银行看我数据时会不会觉得我怎么不如以前好、或者没有别人好？令情况雪上加霜？事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”

　　透明化只是部分减少了外界对复星的疑虑。事实上，宏观调控给复星带来的挑战是真实存在的。“复星母公司的财务那时的确很紧张，”一位接近复星的人士对《中国企业家》说，“而且他们早期调配资金时肯定有过一些打擦边球的行为，难免‘拆东墙补西墙’，只是因为投资的企业还搞得比较好，产业稳得住，所以没有将矛盾暴露出来。”

　　梁信军承认，除了和外界沟通，自己还必须要有举措、行动，“这些举措行动能够根本上把问题解决掉。”

　　调整发展节奏，退出部分非核心业务，尤其是金融业务。2004年，复星出售其在金龙客车的股权，出售兴业银行股权。关于其间的具体获利情况，复星不肯详示，梁信军只表示，“亏本的买卖不是复星的追求。”此次招股书中显示，2004年“复星国际”出售投资的收益为7620万元，其中包括卖兴业银行股权的收益。照复星的说法，退出兴业银行的主要动机是为了“避嫌”。“树欲静而风不止，大家都在怀疑民营企业入股银行的动机。你很难在那样的环境中证明自己什么，这时最好的方式就是离它远一点，省得大家猜。”

　　积极降低集团的整体负债率，2004年下降了10%以上。

　　“整体上市”被提上议事日程。国研中心的陈小洪说，这是他最早向复星提出来的建议，因为复星虽然靠几个业务板块的现金流及利润回收足以应付当期债务，但是从集团层面来说，要作进一步的扩张，要应付外部融资环境的变动，还是有相当的资本风险。他对梁信军说，你看看瑞典的瓦伦堡家族，参股控股了多家上市企业和品牌公司，那应该是你们的方向。“中国的私人老板一是怕露富、二是运作不规范，所以都想把自己躲在后面，不愿整体上市，但是复星不太一样，他们还是有透明化的想法与愿望。”陈说。

　　梁信军坦承，2004年宏观调控事件，尤其是德隆事件是直接促使复星日后整体上市的诱因。“整体上市后没有私秘的事儿了，所有的想法得拿出来说，这的确是增加了麻烦。但是好处是什么呢？透明度提高了，没有人怀疑你，相对来说你的交易成本会降低。”最现实的是，它是拓宽复星融资渠道的一步大棋。

　　据披露，整个2004年，复星集团从银行及其他财务机构那里借贷的现金净额仅为8.01亿元，相比2005年、2006年这个数字复苏为37.65亿元和39.21亿元，你可以想像得到2004年对于复星的艰难含义。所幸当年钢铁、房地产开发、医药这三大主业仍然保持了稳健的成长与盈利状态，2004年其盈利额依次为10.71亿、5.15亿和2.19亿元。

　　这或许正是郭广昌可以傲然自外于“类德隆”行列的资本。“感冒和癌症是不一样的。”他说。他曾多次表明，2004年是复星的“体检年”。“体检”之后的2005年、2006年，复星明显收缩了前几年勇猛的投资势头，没有再进行新的重大投资。

　　“复星创业以来的第一个本命年过去了。可以用百感交集来形容过去一年的感受。”回顾2004年，对内，郭广昌曾如此表示。

　　对外，2004年12月，在出席中国企业领袖年会并作主题演讲时，郭广昌第一次公开“呼吁宽容”，第一次提到“感恩”。