《财经》杂志封面文章：中国普马遗产(3)

　　烈火烹油

　　哪里能得到贷款，他就去哪里开店。开店已经不取决于企业内部的发展需求，而是取决于外部资金的供给

　　从1996年到2001年底的五年时间里，在零售业并无经验的刘五一，已经凭美国普马的 特许权牌照开设了13家店面，经营从北京跨至西南。

　　不过，这个速度还不令人满足，刘五一需要走得更快。此后三年中，“中国普马”扩张真正形成了加速度——又增加了34家新店，东北有沈阳、吉林、哈尔滨，西北有乌鲁木齐，华北有青岛、天津，华东有武汉、南京，华南有长沙、广州、南宁；“中国普马”主要以诺玛特之身现形，几乎在全国遍地开花。这种速度，在全球零售业的经营史上亦可谓空前绝后。

　　“几乎是哪里能得到贷款，他就去哪里开店。开店已经不取决于企业内部的发展需求，而是取决于外部资金的供给。”诺衡控股代理总裁肖玉杰如此形容2002年以后的刘五一。

　　2002年，尽管外资连锁超市已经大举进入中国各大城市，并与国内连锁业巨头展开激烈竞争，中国百姓也不再像早年那样对洋超市充满好奇和热望，但是，普马的洋招牌在二线城市依然吃香。

　　仅在2002年1月，“中国普马”有三家诺玛特店相继开张，分别位于青岛、沈阳和天津。几乎在每座城市，诺玛特店都得到了政府的礼遇和市民的追捧。青岛店开业当天，有副市长和人大副主任到场祝贺，6万市民涌入购物；在沈阳，开业当天营业额即达86万元，当地媒体争相报道。这一年，“中国普马”新开店11家，次年则增至15家。

　　2002年至2003年间，在刘五一极力拓展的二线乃至三线城市，引进普马仍被视为当地的“市长工程”之一，获得政府大力支持，也可轻易获得银行贷款，而大量的银行贷款又进一步加速了普马扩张。

　　各地银行的“容易钱”大量涌入各地“中国普马”，没有人关注全局，也没有人思考如此急剧的发展，对于连锁超市业是否具备可行性。“银行看见我们不断地开新店，看见我们有能力不断扩张，就相信我们有资金实力。而一个新店开起来后，就有当地供货商争相上门供货，市民蜂拥前来购物，店面的现金流很好，银行就更相信我们有还款能力。”诺衡控股一位前高管人员告诉《财经》。

　　开店扩张本是为了扩大连锁经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益，但在2002年至2004年间，普马在各地的攻城略地几乎是为了扩张而扩张。“他已经走上了一条投机和冒险的不归路。”一位接近刘五一的知情人说。

　　连锁超市本是薄利行业，一家超市从开张到盈利需要三到五年的市场培育时间，而在2002年至2004年这三年间，普马在全国各地开店多达30余家。规模急剧扩大，资金与运营压力同步加大，刘五一根本无法把握。

　　“他已经是骑虎难下——如果不退下来，只有一条生路，就是先借助银行贷款在各地跑马圈地，然后卖给下家快速套现。”接近刘五一的人士分析说。而国内的银行们对于这种 “跑马占地”很可能血本无归并无察觉。

　　“从2003年到2004年5月，普马将大量的资金用于开设新店，资金已经非常紧张。但各家分店正在建设之中，如果停止的话，将引起很大的负面影响，直接打击银行和供货商的信心，损失将更大。于是我们被迫不断地继续开新店，以开新店的项目继续向银行贷款，向供货商赊销。”前诺衡控股一位经理对《财经》说。

　　趔趄前行的“中国普马”路越走越窄，又越奔越急。

　　一朝倾覆

　　几近疯狂的扩张泡沫从一开始就注定要破灭，而当银行贷款在2004年3月前后收紧后，刘五一的冒险游戏结束了

　　从2002年起，刘五一再度重新设计了自己的投资架构，以期对全国各地的资金进行强有力的统一调度。诺衡控股取代普马中心，成为各地普马公司的控股企业。

　　当年9月，诺衡控股从普马中心手中受让对北京普马的80%的股份，另一家诺玛特控股有限公司(下称诺玛特控股)则受让了其余20%的股份。

　　诺衡控股和诺玛特控股皆为刘五一家族实际持有的公司。前者成立于1998年，注册之初，最大的股东为普马集团(持股83%)及刘五一的另一家公司。2002年4月，诺衡控股股东变更为两个自然人，刘五一之父刘爽持股83%，刘五一之弟刘宇持股17%。诺玛特控股成立于2002年2月，股东有二，分别是诺衡控股和刘爽。

　　与北京的股权架构调整相类似，各地的普马公司也都改由诺衡控股和诺玛特两大股东持有。由此，从2002年起，两家“诺”字打头的交叉持股的公司，成为各地普马的100%控股人；而两家“诺字”公司，正牢牢掌控在刘五一家族手中。

　　在上层控股公司布置妥当之后，刘五一又开始将其势力范围分为若干大区，如华南大区统管粤桂两省区，西南大区涵盖云贵两省，川渝大区则统领四川重庆两地。各大区均设大区中心，掌控下辖普马店的资金调度，并直接受命于北京的诺衡控股和诺玛特控股两大控股公司。于是，借助控股公司、大区中心的双层架构，刘五一得以在全国范围内腾挪资金，推动其在各地几近狂热的扩张。

　　《财经》在各地的调查发现，上述资金调度渠道相当有力，调集资金速度惊人——

　　在四川攀枝花，开店伊始向银行抵押贷款3000万元，但不久即通过西南大区中心将其中2500万元调至北京，账面仅余500万元；

　　在重庆，当地普马公司成立之初曾注资5000万元，但公司成立数天后，就有4500万元被抽逃；

　　在云南，普马公司在当地共欠供货商货款1.6亿元。其银行账目显示，公司有1.3亿元资金曾被北京总部调走，自此杳无音讯；

　　在贵州，诺玛特控股于2004年4月从贵阳诺玛特账上调走7100万余元。当时，贵阳诺玛特尚欠货款2800万元，同时从建行贵州分行贷款近3000万元未能归还；

　　在长沙，当地普马公司的2000万元注资资本金于验资三天后即被抽走，被迅速转至北京普马和哈尔滨普马的银行账户中……

　　如此大规模而快速地调集资金，正是建立在银行贷款和供货商货款之上的“快钱游戏”。尽管在这一过程中，刘五一也曾有过力图改造公司治理的“中兴之举”，但在资金日益窘迫之下，无一不折戟沉沙。

　　来自香港的职业经理人、物流业资深人士孙德淦于2003年11月被聘任为诺衡物流公司总经理，受刘五一之命，改造普马的中央配送系统和采购系统。“这对一家大型连锁零售企业来说，是最核心、也最致命的两块业务。以前普马规模不大，但从2002年起，全国的盘子陡然加大，原有的一套管理模式根本就不适用了。”孙德淦对《财经》说。

　　据悉，2004年3月，孙德淦曾上交刘五一一份建议书——关于改良整个采购系统和配送系统。刘非常欣赏，也同意实施。但这个时候，普马已经没有钱了。

　　资金匮乏、管理薄弱之余，面对各地迅速膨胀的诺玛特店，偌大一个普马系公司，甚至连专业经营人员也不敷使用。2003年至2004年间，各地经理调动频繁，往往一位经理人刚在某座城市将一家诺玛特建立起来，就被迅速抽调到另外一座城市去开设新店。

　　这一轮几近疯狂的扩张泡沫，从开始就注定要破灭。而制造出泡沫的力量是一种魔力，既源于刘五一的心中之魔，也源于扭曲制度环境铸成的金融魔术棒。

　　关键是魔术棒并不掌握在个人手里。当情况发生逆转的时候，刘五一的冒险游戏就只能以失败告终了。逆转，发生在2004年3月以后，往昔显得唾手可得的“容易钱”开始断流，“中国普马”帝国的崩溃并不需要太多时间。

　　财经观察：

　　资金易得性催生中国普马泡沫

　　产业诊断：

　　中国式连锁举步维艰

　　背景资料：

　　美国普马昔与今

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