|
 张瑞敏：最大的挑战是不知道有挑战
本报记者袁一泓 北京报道
打到日本去
《21世纪》：我们注意到，海尔产品出口或在海外设厂是从欧美国家先入手，并且很快就在这些国家站稳了脚跟，惟有我们的邻国日本基本还没有海尔的影踪。您这次去日本是
不是有这方面的考虑？进入日本市场的最大障碍是什么？
张瑞敏：我们是有这样的想法。如果我们能进入日本市场，进入香港市场和东南亚市场就会相对容易一些，因为香港和东南亚市场对日本产品的认知度比较高。
但外来产品很难进入日本市场，尤其是家电产品。日本对进口家电没有关税壁垒，而且是零关税，主要障碍是国民的心理壁垒，这也是它与美国人的重要区别，美国人对外来产品容易接受，没有排他性。韩国家电当年进入日本市场时，造了很大的声势，但到现在也没有多大份额。凭借中国庞大的消费市场的支撑和自身的“全面质量管理”，日本家电业80年代神奇崛起，它在全球都是一种卖方市场，连美国企业都排队来学习。但现在日本家电业已经明显是在走下坡路。
今年4月1日到10月底，日本七大家电企业亏损额高达1兆亿日元，有人估计2001年财政年度的亏损可能近2兆亿日元，而去年财政年度是盈利1.5兆亿日元。这也是目前日本失业率高达4%的一个重要原因，可能年底会达到5%。
《21世纪》：日本家电企业为什么会亏损？它带给包括海尔在内的中国家电企业什么样的启示？
张瑞敏：你要是按常理很难解释，它们都是非常优秀的。到今天为止，我们也还是要向日本企业学习很多。但另一方面，市场变了，但日本企业对市场却越来越没有感觉了。有一个例子，雷诺接管了日产，雷诺的那位经理在管理了日本的企业之后，有一句话是说，他发现，日本的企业造就了全世界最优秀的工人，但没有造就全世界最优秀的具有创新精神的企业家。
《21世纪》：你怎么看核心竞争力？
海尔的核心竞争力怎么样？
张瑞敏：日本家电技术、质量是很好，但这并不就是企业的核心竞争力。什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是惟一的、排他的、不可替代的、不可复制的，才能算是核心竞争力，比如Intel、微软，下游IT企业非用他们的技术、产品不可。
海尔没有不可替代的核心技术部件，我们的优势是在终端用户市场，即不断满足用户的个性化需求。其他技术资源都可以通过整合为我所用。
《21世纪》：如果海尔赢得日本市场，并进而跨入香港和东南亚，是不是意味着海尔在终极市场的胜利？海尔现在可以称得上是一种全球品牌吗？
张瑞敏：日本地区只代表一种市场类型。海尔是一个地区一个地区来，在美国获得认可，就是美国的品牌，在日本获得认同，就是日本的品牌。品牌就是速度。海尔要以等同或不低于电子商务的速度来满足用户的个性化需求，别人需要7天时间才能做出的产品我们1天就可以做出来。我们不会停止自己的(品牌扩张)步伐。
“WTO内容都不知道，谈什么准备好了？”
《21世纪》：现在企业和传媒对WTO都非常关注。海尔对WTO的理解是什么？WTO对海尔到底意味着什么？
张瑞敏：我不知道。老实说，你说这些企业谁知道WTO的具体内容？
《21世纪》：那么中国加入WTO以后，您估计家电行业会有什么样的变化？
张瑞敏：现在还没有公布WTO的具体内容，实际上你只需要一个准备就行了，那就是加入WTO以后，只能是更多的挑战，只能是比原来的环境原来的竞争更激烈。你必须能够迎接挑战，否则一切都没有用。打个比方说，现在叫你游泳，你告诉说，我现在没有下过水，但我练的口令已经非常熟了，练的动作已经非常好了，这有什么用？必须要到水里去练，没有这一条，你永远不会游泳。
《21世纪》：以前国家不允许外国的企业包括日本的企业去做分销，中国加入WTO以后，他们可能会组建自己的分销队伍，自己的服务网络，这就会对海尔这样的行业领头企业产生影响，竞争的强度会加大。
张瑞敏：中国加入WTO以后，国外企业对中国最感兴趣的、排名第一的就是零售批发、流通业，第二就是金融服务业。对外开放肯定会先对内开放，为什么你不抓住这个时机赶快上呢？我们现在就对这两个领域采取了很多措施。
《21世纪》：您曾经提到，海尔物流要做成一个社会化的物流，海尔的物流已经进入了哪些领域，和哪些企业进行了合作？
张瑞敏：营销服务网络是我们的一个优势，外国企业进来，他也很希望利用我们的网络。海尔想做社会化的物流，就是把一些我们自己的零售网络，做成像连锁店一样，并且有选择地向社会企业开放。现在海尔的物流主要是进入了食品饮料行业，比如跟百事公司的合作等。
《21世纪》：有些规模和实力均不如海尔的家电企业说，他们已经准备好了(入世)。他们还说，中国加入WTO对家电企业机遇大于挑战。
张瑞敏：WTO的内容都不知道，谈什么准备好了？
说机遇大于挑战，是以什么为标准？
我觉得应该以代表国际化水平的家电企业为标准。同一个企业，在上海和香港上市，它的A股是盈利的，但H股可能是亏损的，而入世之后，衡量一个企业是盈利还是亏损，迟早是要以国际通行规则为标准的。而按照国际通行的现金流、应收款标准来看，现在财务报表盈利的企业，利润要大打折扣，至少有40%其实是亏损的。金融业开放后，花旗银行这类外资银行进来了，他就不会给这样的国内企业贷款，其他商业银行可能也不会，那这些企业的现金流就会更差。WTO对家电企业是机遇大于挑战还是相反，时间会证明的。所以我要说，中国家电企业现在最大的挑战是不知道有挑战。
天上不会掉馅饼，很可能掉下来的是一把剑，一把双刃剑，你至少得学会怎么躲闪吧？ 《21世纪》：中国入世同时意味着中国已经义无反顾地加入了全球经济一体化的进程。企业的并购现象将会更频繁，全球经济对我们的影响也会更明显。美国“9.11事件”对海尔的影响有多大？海尔的海外扩张计划有什么变化？
张瑞敏：“9.11事件”以后，美国人民的消费有了变化，需求在下降，但他总不能不消费。我们的产品及时进行了调整，比如更加讲求实用了。实际上，上个月海尔在美国的销售量增长了86%。任何事情总有利有弊，全球经济一体化也是一枚硬币的两面。
入世以后，海尔在海外设厂的计划会更稳妥。我们的目标不是扩张到多少数量，而是要达到与竞争对手合作的地步。对手不仅仅是竞争关系，而更是一种均衡关系。
企业领导要善于不断破坏
《21世纪》：前一段时间，GE领导人更替，也就是韦尔奇换成伊梅尔特，《财富》杂志说，这个过程非常严谨，简直比挑选一个小国国王还严谨。在企业规模不断扩大，大到像一个王国的时候，您认为这种大企业领导的角色的定位是什么样的？他要做的最主要的工作是什么？
张瑞敏：你提的这个问题我还真没有想过。
《21世纪》：海尔十几年前您曾经制定的一条规定是不准在工厂里随地大小便，现在已经壮大到50亿美元的规模，完全不可同日而语，以后再过十几年，海尔可能会达到一个上百亿美元的规模，那么它的最高领导人的要做的事情可能完全不一样了。
张瑞敏：其实我对GE那个CEO更换，就是韦尔奇下去，换上伊梅尔特，那个是不是对的，我不知道。我自己认为，一个大公司，领导人更换，搞得这么神秘，很难说就是对的。就像德鲁克说的，不管信息社会怎么发展，也不管企业规模多大，对企业领导人来讲，没有比你御驾亲征更重要的了。对企业领导人来说，你必须对市场有一种感觉或者说是把握，因为市场发展太快了。另外一个是，你必须对员工的心理要有准确的把握。这两条我认为是最重要的。
《21世纪》：大概是20年前吧，GE选韦尔奇的时候，也是很神秘。
张瑞敏：手段是为目的服务的。不是说那种形式是成功的，而是说韦尔奇是成功的。韦尔奇的成功，并不等于形式(领导更换仪式)的成功。
《21世纪》：您刚才也提到过，企业领导人一个重要的方面是要把握员工的心理，您以前还说过，企业领导人扮演的是一种“牧师”角色，这个您能不能再阐释一下。
张瑞敏：这个问题还可以用韦尔奇的例子来说明。他不断地在企业内部搞改革，搞革命，对企业的员工包括管理层造成一种冲击。GE非常大，员工的待遇非常高，没有忧患意识，没有危机感，所以，他一定要在GE中间制成一种危机感，经常把企业的工作结构来破坏掉。像熊彼特说的，企业家要善于创造性的破坏。打个比方吧，好比是雕塑，你要把一块石头变成一个雕塑的话，你就要不断地破坏，把多余的扔掉，最后留下的就是你要的那个艺术品。当然也有人头脑中没有自己想要的那个雕塑的样子，那没办法，只有拿着那块石头乱砸一气。
订短信头条新闻 天下大事尽在掌握！
新浪企业广场诚征全国代理
| 
