记者：海尔最近宣布了2000年的业绩是406亿元，我注意到你们使用了一个词叫“全球营业额”，这一新称谓刻意凸现了“国际化战略”的烙印。国际化也就意味着每个区域市场的本土化，以前大伙谈的都是外国人在中国怎么搞本土化，那么海尔是怎么操作的呢？

　　张瑞敏：本土化不是外国人的专利。2000年3月，我们在美国南卡州设立了自己的工厂，但设计中心放在了洛杉矶，而营销中心在纽约，这就是海尔美国本土化的一种模式，即通过当地融资、融智、融文化，成为本土化的美国名牌。2000年10月美国《TWICE》杂志对全美小型冰箱评比结果，海尔两款冰箱与GE等公司进入前五名。

　　记者：2000年海尔搞的最大一个工业园不是在美国，而是在中国合肥。富有意味的是，在海尔吞下安徽最大的电子企业并把它做大的时候，美国的家电主流厂商美泰克在合肥与海尔“同台竞技”，它正用市场的手段促成荣事达和美菱的合并。这样我们发现一个有趣的现象，在中国大地上纵横驰骋大搞本土化的，除了外国巨无霸，还有中国本土的大公司———这是一种真正意义上的开放，一个不分内外的“统一市场”正浮出水面，那么，在南卡州投资与在合肥投资有什么不同呢？

　　张瑞敏：我感觉就是不可比。在美国投资，我在国内的经验统统放在一边，一考虑的话反而什么也不敢干也不会干了。我们一定要研究美国当地的文化，请当地的律师。本土化是相通的，即使在国内投资也存在本土化的问题，但具体到操作上每一个地方都是个案，比如我们在广东给工人说的话，到了武汉就根本用不上。

　　记者：从类似“激活休克鱼”等案例显示的那样，海尔购并常常以征服者的姿态出现，海尔企业文化也非常强势，美国《财富》杂志一篇封面文章详细描述过这种“海尔式的胜利”。您刚才却谈到在每一个地方都要有一个变通、一个妥协，两者是否矛盾？

　　张瑞敏：并不矛盾。在美国，你最终的目标就是要别人认同你的文化，如果用压服式的方法，肯定不行，那就要找出两者共通的东西，这不过是一种手段而已。美国人就是要突出个人价值，比如我们在美国工厂的布告栏上贴了很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴，但在美国这还不够，要贴上他全家的照片。也并不都是顺着来，开始我们想，让美国人排队搞下班时的自我清查，也许是天方夜谭，但我们试着去做，发现并无不妥。重要的是我们从一开始就去做，你怎么做，他就认为这是海尔文化。

　　记者：在另一个工业园里，海尔将国外的供应商整合之后放在那里，在此之前，海尔砍掉了1000多家中国本土的供应商，为什么要这么做？

　　张瑞敏：原因在于国际化的进程等不了。我们出口每年翻番，那个工业园是我们的出口基地，所有出口产品必须达到国外要求的标准。这样对零部件要求很高，砍掉的那些供应商是因为他们达不到这个要求。

　　记者：在中国家电业，一些相当成功的企业采取了一种“自给自足”式的生产方式，也就是说它完全自建配套厂，这种模式有什么好处？

　　张瑞敏：任何一种模式，只有合适与否，没有最好的一说。最合适的就是最好的。比如长虹，在绵阳那个地方，不像沿海地区，它找那么多配套厂是不现实的，而且它的量又非常大，因此它自己投资自己建，既方便又快捷，在当时市场上有很大竞争力。现在情况不同了，国外很多大公司到中国来，加上技术更新换代速度越来越快，这时候再搞自给自足就不太合适了。这实际上是一种非常大的变化，原来以松下为代表的纵向一体化的供应链，变成了横向一体化，是一种竞争框架的改变。因为大趋势是产品研发正趋于零生命周期，而决策也是零生命周期，与国际分供方合作，能够适应这一改变。

　　记者：去年以来，家电分销大户扩张的冲动很强，比如国美、三联等，有传媒认为海尔没有像别的家电企业那样“妥协”，而是拥有自己强大的分销网络。

　　张瑞敏：我们有两部分，一是借用的网络，一是自己的网络。自己的网络很重要的一点好处是，通过自己的终端去了解消费者的需求，对产品开发起着促进作用。我们在借用网络上走的量也非常大，但我想它们对个性化需求的理解不一定做得很到位，因为那样它的成本会很高，对差异化要求不高的客户可能通过他们那种渠道。(刘洲伟)《南方周末》

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