市场对TCL产品质量的评价一直不高，这也影响了TCL的品牌形象。TCL手机刚开始兴起的时候，靠的是韩国美女金喜善和手机上镶宝石的营销办法，质量上实则存在很大问题。据前TCL集团品牌管理中心总经理戴钢介绍，TCL手机的返修率曾高达40%。TCL通讯现任首席执行官刘飞也承认，“质量问题带来的品牌伤害不是一日可以恢复的，TCL手机的质量在经销商和消费者心中的口碑比较差。”

　　符国赖也认为，TCL“过分注重产品外观，忽略了产品品质的提升。海信在平板电视投入的研发时间就比TCL早，投入资金也比TCL多。据说，海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL只有100多位。”

　　确实，在平板电视时代来临的时候，TCL在这方面的研发投入不够。李东生对此的解释是：“中国企业和国外企业存在差距，日本在二十多年前就开始投资LCD的技术和产业，韩国企业也投了二十多年了，台湾企业是在十五年前开始大量投入，那时候中国企业还不具备实力。因为投入不够，技术了解不够，所以判断也不够准确。”

　　如今TCL已经加大平板电视的投入，并选择液晶模组作为切入点，宣称要奋起直追，成为“平板之王”。不知能否赶上。

　　一些行业人士认为，是李东生过分看重规模，太想让TCL成为世界级企业，而“忽视了消费趋势的变化，未能及时对产业发展态势作出判断，从而错失了平板彩电井喷的最佳时机。”

　　TCL错过的不仅仅是平板电视的机会，还有笔记本以及多媒体音乐手机等的发展商机。

　　李东生能带领TCL重生吗

　　国际化战果不理想，TCL开始收缩了，并逐渐回归本土。某资深财经人士认为，TCL早该回归本土，整合国内家电产业，改变相互打乱仗的局面，增强产业控制能力，从而掌握市场定价。这也符合李东生所推崇的杰克·韦尔奇的“数一数二”法则。

　　“以前，中国企业全球化的观念有偏差，以为去欧美占领市场就是全球化，现在看来还是要立足中国本土市场，实际上国内市场某种程度上也是全球市场。你处在全球最大的市场，而你创新能力是不足的，现在欧美市场疲软后，怎么把中国内部市场做好是一个问题。” 吴晓波说。

　　2008年2月，TCL 2007年财报出炉，3.8亿元利润，终于摘掉了“ST”的帽子。但是，这3.8亿利润中，仅有1.8亿经营利润，其余均为变卖资产所得，包括6000万元卖掉电脑业务，1.62亿卖掉TCL王牌彩电原厂房。

　　TCL学会了做减法，除了电脑业务和厂房，还以5亿美元的价格出售了低压电器业务(2008年实现交割，未体现在2007年财报中)。

　　TCL在赔上几十个亿后，与汤姆逊的合资公司已进入破产程序，开始从欧洲收缩。TCL仅保留了波兰工厂，实行“无边界集中”的离岸经营模式，一些服务和支持性工作主要由中国总部来发展。TCL还减小了对小家电的投资，并紧缩在新兴市场的扩张。

　　为了重振旗鼓，李东生请回了赵忠尧与吴士宏两位曾出走的高管，以“鼓舞士气”。

　　李东生正在进行痛苦的自我提升，以求得“重生”，就像他在《鹰之重生》中写的那样， “已经过去的事情，不要再去想了，因为你改变不了过去，你只能去创造未来。”他的TCL“重生”战略能否成功？

　　以研究中国企业成长史而闻名的吴晓波表示，“按年龄，李东生还在壮年期，才51岁，他身上也有很多企业家的优秀品质，他的宽厚、他的冒险精神，以及处理企业内外关系高超的手腕，只要这个产业有机会，他还是很厉害的。在那样大的挫折下没有被击倒，这是他二十多年的功力。这种经历也是一种财富。”

　　李东生会是那只重生的鹰吗？大家都在期待。

　　一个关于鹰的故事

　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

　　——摘自李东生《鹰之重生》