准备不足还表现在对当地的社会环境、法律环境缺乏深入了解。“并购汤姆逊和阿尔卡特时，对欧洲的很多‘潜规则’并不了解，比如裁员的补偿问题，常常要加倍赔偿。在整个重组过程中，我们付出的人工费用大概在8000万欧元(折合人民币8亿)左右。”李东生坦言。

　　“中国企业国际化，出去容易，但出去之前，必须做好充分的准备。你的人才、管理团队、企业文化、资金储备，等等，都准备好了吗？而不仅仅是请咨询公司准备几份调查报告。”科特勒咨询集团中国区总裁曹虎说。

　　事实上，匆忙上阵的TCL在并购之初甚至没有选择专业的咨询公司进行认真评估。李东生就曾后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案的设计，以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”。前TCL彩电中国区新闻主管符国赖也表示：“在并购汤姆逊彩电业务时，TCL没有经过严格的市场研究和调查，没有很好地了解欧盟相关的法律法规，导致签订后的合同对TCL非常不利，最终造成将近40个亿的巨额亏损。”

　　并购后，李东生还出现了一个重大失误，没有及时预估到国际家电市场的快速转型。

　　“在收购汤姆逊的时候，没有料想到国际彩电市场的变化会这么快，平板电视迅速取代显像管电视，成为主流。我们本来看中的是汤姆逊的一项DLP微显技术，这个技术对PDP(等离子)会很有竞争优势。现在回过头看，我们当时太乐观了，对产品和技术判断失误。” 李东生本人在分析TTE在欧洲巨亏的原因时说。

　　欧洲市场的快速转变让TTE措手不及，而李东生沿用的汤姆逊原管理团队对此却反应迟钝，结果却造成了巨亏。

　　与外企本土化一样，中国企业在国际化过程中也必然会遇到文化冲突问题。

　　东西方的文化、管理差异使得并购后的整合困难重重。“我们的人会按照惯性思维想国外的事情，把国内做法照搬到国外去，但国外的环境与国内不一样。中外员工沟通起来有障碍，他觉得你不懂，你的要求对方又不理解。结果，双方互相推诿。”李东生说。

　　有一件事让李东生印象深刻。那是在法国，李东生原计划在周末召开一个会议，结果却发现所有人的手机都关机，这让他真切感受到了两国管理文化上的差异。

　　此外，在品牌运作上，TCL也饱受诟病。对中国家电行业有深入了解的某资深财经人士，将TCL与联想的国际化做法进行了比较，他说：“联想在并购IBM时，眼光是长远的，联想看重的不仅是IBM的技术和营销网络，还有IBM的高绩效制度和企业结构，联想可以通过并购将这套制度引进企业。而且，联想利用IBM和ThinkPad这两个品牌让其国际化实现了借力发展。反观TCL收购汤姆逊。汤姆逊是一个处于下滑市场上的弱势企业，这样的企业自然谈不上先进的管理制度。而且，汤姆逊品牌在欧洲市场号召力并不强，对于如何处理汤姆逊、施耐德、RCA这些品牌，李东生缺乏长远规划。”

　　该人士还指出，TCL的国际化是单打独斗，“国外企业向外扩张时，都有财团跟进，为它们提供金融支持。TCL海外并购基本没有国内金融资本的支持，此外，物流、渠道、政府关系、合作伙伴等方面，也没有相应的跟进者。李东生是一个人在战斗。”

　　李东生本人也曾呼吁：“我们的政府应该在企业国际化的过程中，起到保驾护航的作用。美国、法国、日本和韩国的企业全球化过程中，政府与金融机构在制定政策、贸易谈判、金融信贷和兼并收购等方面都会给予很多倾斜。”