李峰：奇瑞服务今年要质变(2)

　　对 话

　　记者：作为奇瑞销售公司总经理，您是如何看待区域服务技术中心的？

　　李峰：首先，技术中心建设虽然是点式的，但非常集中、非常强地体现出我们内涵式增长的发展战略，也就是从表层的工作、快速见效的工作调整到深层次的、能力构筑的工作。下一步还会出现纯粹的、没有展厅销售的服务技术中心，将更具代表性。

　　其次，我们把传统式、扁平式网络形式调整为立体化形式，即是构筑了网络模式的差异化，形成了网络核心竞争力，同时也是以消费者满意度为核心，真正构筑了企业的可持续发展的动力。

　　另外，传统的厂商关系上，经销商做强做大以后，一定有更多的能力扩充业务，通常情况下是横向发展，厂商之间是多对多的关系，经营更多其他品牌，不能形成有效的战略合作关系。而我们鼓励经销商纵向发展，做强做大，再扩展，给予更多的奇瑞品牌代理，这种模式与丰田模式有一定相似，形成厂商之间长期、稳定、忠诚的战略合作关系。

　　就终端价格竞争的激烈程度而言，就新产品投放的力度和速度而言，中国汽车市场可以称得上是全球竞争最激烈的市场。但是目前集中度的水平并没有达到发达市场的状况，可以预见这种竞争还会长期加剧，因此，体系能力的构筑将是最核心竞争力。

　　记者：现在这种区域的服务技术中心是厂家管理，还是委托经销商管理？风险如何控制？

　　李峰：由经销商管理，但我们会派人，各个业务部门在这里长期培训。实际上各厂家除了呼叫中心能接触客户，其他都是经销商在做。厂家与经销商是一个价值链上的能量传递，依靠经销商管理终端是一种正常有效的管理模式。

　　所谓风险，有两种，一种是效率风险，即从扁平化到立体化的信息传递损失。另外一种是投资风险。第一种来说，原有的扁平化职能不会有任何变化，我们强化的正是原有扁平化过宽造成能力不足的那部分职能。就第二种风险来说，我们对这种模式的实际推广是探索中的渐进过程，既有明确的长期规划，更立足于区域市场实际的保有量、服务网络能力，及网络之间的强弱关系，有的放矢地进行设计。投资的回报是可以预期的。

　　记者：这种服务技术中心会不会与现有的3S和4S店产生业务冲突，造成矛盾？

　　李峰：这是我们在规划建设中一定会避免的情况，探索的目的是弥补而不是推翻，不会因为一种为建设弥补能力而摧毁现有平台。区域的需求是我们是否建设区域服务技术中心的根本出发点，既提高用户的满意度，同时兼顾体系能力的整体提升。我们这个技术中心除直接服务客户的三大职能外，其他五大职能主要是支持现有3S、4S在技术服务管理上面的提升，他们是从中受益的，从现场各位经销商老总的态度来看，他们也很欢迎这种模式。