——春兰集团说明：

　　春兰集团是一个大型综合企业集团，总部为春兰(集团)公司，下辖电器、自动车、电子、商务、海外五个产业集团，五个产业公司分别管理40多个独立子公司(工厂)，所有这些单位均为独立法人单位，相互之间是控股与被控股的资产关系。此次春兰向经营层和员工配股的是春兰(集团)公司的净资产的25%，而非整个集团的净资产。

　　据近日的《羊城晚报》透露，春兰集团已将其净资产的25%(约人民币15亿元)拿出来给经营层和员工作为配股。而这一决定早在8月份就已定出。那么，春兰和它的首席执行官陶建幸为何一直保持低调？股权期权的实施对国有企业深化改制能在多大程度上起到推动作用呢？——一句话：这15亿的大红包究竟代表了什么涵义？

　　——背景资料：

　　2000年8月19日，经上级政府批准，由春兰优秀代表依法组成的选举团召开选举大会，以无记名投票方式直接选举陶建幸为春兰(集团)公司首届董事局主席。有关人士指出，民主直选董事局主席在国内特大企业中尚属首次，外聘董事进入决策机构也是一个创举。

　　8月20日春兰(集团)公司董事局决定拿出其净资产的25%(约人民币15亿元)对经营层和员工进行量化配股。基本框架包括:改制资产以期股形式向全体春兰员工配股；春兰员工以现金方式按1∶1购买股权；在购买股权的同时赠送同样数量的干股(分红权)；配股期限暂定3年。3年后职工通过分红即可积累起相应资金，届时将根据公司实际情况增发购股权。按照计划，职工股部分与其它资产未来将一并上市。

　　10月，正式的操作细则出台。主要内容有：总数约500人的高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员，购买股权数量分别为160万股、80万股、50万股(后两类)；其余职工1990年以前进厂者可购10万股，1990年以后者8万股。经营层与员工持股比例约为1∶4。

　　——陶建幸(春兰(集团)公司首届董事局主席)：

　　在过去的两年间，春兰(集团)公司董事局主席陶建幸一直在走钢丝，这位中国企业界的实力派领袖一直在改还是不改以及怎么改、什么时候改之间举棋不定。事实上，改制方案早在两年之前就已经开始酝酿，尽管当时江苏省政府的高层领导几次动员春兰推进这项改革，但陶建幸还是拒绝了，理由非常简单——“压力太大”。

　　陶建幸担心的风险起码有两个，一是政治上的，二是经济上的。

　　作为中国企业家群体中少有的几位中央候补委员，春兰属于国有企业的超级大盘。当这些因素掺杂在一起的时候，压力自然而然地发生了。曾有人提醒陶建幸：“在这么大的资产面前，什么可能性都会发生”。

　　与政治上的风险比较，陶建幸觉得经济方面的压力或许更为直接。“如果选择维持，即使经营上有些闪失，压力也不会太大。毕竟春兰的资产是我担任总经理的15年间从零积累起来的。但改制后，如果一万多员工倾家荡产换来的是不佳的公司业绩，如何交代？”即使到今天，这种压力仍然没有完全消除。在春兰决定公开这项改革的大会上，春兰董事局外聘董事邵奇惠甚至使用了“审慎而坚决的一大步”这样的语言。

　　据说，审慎的结果甚至引起了外聘董事的不满。陶建幸亦承认：在推进产权结构改革方面，董事局外聘董事的积极性比内部董事高得多。外部董事们甚至批评陶建幸“过多地考虑个人问题”。

　　在“原则性”钢丝走完之后，另一根技术性的钢丝出现了——多大的持股比例是合适的比例。

　　对陶建幸来说，这似乎是一个两难的问题。作为公司的董事局主席兼首席执行官，陶的持股比例当然越高越好。“你这个首席执行官都不买自己的股票，那下面的一万多人怎么可能有信心？”不过事实是，从降低个人风险和压力角度出发，比例却越小越好。

　　现在看来，最终的方案可能是陶建幸和董事局之间妥协的结果。尽管董事局的外聘董事们一直要求提高经营层的持股比例，而陶则一直在做说服工作。陶的理由是：经营层持股比例过高，公司的公众性就没有了，这不符合公司的长远发展要求。

　　陶建幸始终强调资本和经营适度分离，经营层持股比例不能过高，尤其在大公司。“否则，我们成什么了？又是地主又是管家，不是好事！”

　　让陶建幸担心的另一个问题是，个人财富数量过大可能产生副作用，因为产权制度改革本来要解决激励机制问题，但激励过度却可能让人不思进取，甚至走到改革的反面。

　　以陶建幸目前的经济能力，他不可能买下他名下的股份，但坚称不会采取青春宝的冯根生模式。当初青春宝进行产权改制的时候，老总冯根生死活拿不出钱买下他名下的200万股，甚至差点导致改制流产。这在当时还引发了一场热烈的讨论。最后是企业借钱给冯才大功告成。在春兰这次改制中，公司章程明确规定：公司不得以包括担保、资助、借款等在内的任何形式帮助任何人购买公司股份。据悉，为解决技术性问题，工行、建行江苏省分行已经和春兰方面达成协议，两家银行将以股票质押方式向春兰全体员工提供全额贷款。对技术性问题的解决，陶建幸比较乐观：“时间将解决问题。因为还有一部分红股，而春兰的红利是很丰厚的。”

　　一部分沉淀于国有企业中的国有资产终于有了新主人，这绝不是传统意义上的奖励，而是对企业经营者乃至员工的劳动和贡献从资产意义上给予的承认。

　　对国有企业而言，建立这样一种新制度的成本到底有多大？人们能够看见的只是春兰要花去15亿元，而不能看见的则是陶建幸和春兰为此所付出的努力和令人钦佩的勇气。毫无疑问，只有富有责任感和使命感的企业和企业家才会“冒险”这样尝试。陶建幸就说：“股权公众化是大型企业发展的必然趋势，它可以使员工既能享受利益又关心企业的长远发展，成为真正的主人，与企业共荣辱。”(文/庞义成　　刘坚)

　　——黄速建(中国社会科学院工业经济研究所副所长)

　　资产分给员工，大伙的反响都比较强烈，第一从股权和期权来说，特别在咱们国家现在都是讲一些高风险、高成长性的高科技公司里面，这种比较多，在国有企业中，这个现象还比较少。股权和期权在国有企业中是否能够解决咱们以前总是存在着国有企业中的所有这缺位的这样一个问题？我个人认为：对于这个问题要看具体的投资了，通过股权奖励这个办法来调动员工的积极性，职工更积极了，利益统为一体的，激励员工的长期行为，但这不等于说解决了国有企业中普遍存在的所有者缺位问题。公司员工的持股比例变化了，所有者结构也就有了变化。春兰股份这类上市公司谈不到所有者确位，没有所有者确位。

　　我国国有企业改革从最初的放权让利、利改税一直到现在已经许多年了，但是国企领导一直是由上级来任命的，现在给予管理者股权、期权一般的量比较多，这其中是有些矛盾的。关键是企业领导的产生机制。我认为，无论是国有的还是私有的企业都存在类似的问题，私有企业选择一个总经理，这个风险私人企业也得承担。但我国国有企业这个风险由国家承担就不禁合理。企业的股权和期权改革，对普通职工的积极作用究竟有多大是个需要每个企业具体解决的问题，有人讲因为国有企业以前各方面的待遇都比较低，所以现在将部分股权分给职工实际是一种变相的补贴。我觉得有一定道理，而且激励作用肯定是存在的，但假如说你要期望这样一种办法解决所有问题这是不切实际的。具体效果怎么样，还有待于观察。从以往一些上市公司搞的所谓内部职工股、原始股来看，激励效果比我们预计的要小。国外的股份制企业中，管理者的持股量是比较大的，而从关于春兰集团的报道来看，期权主要将分给员工，董事会的成员持有的非常少。这可能因为各个企业的经营理念不同，具体情况，这个定位也不是千篇一律的。每个企业都必须从自己具体的情况选择一个具体的操作办法。春兰集团CEO陶建新先生曾说，在春兰推进产权和制度改革的过程中，外部董事的积极性比内部董事要高得多。

　　股权和期权在国有企业今后的改革中会有一定的效果，你要有竞争力，就必须给各种管理人员比较高的报酬。，他们的人力资本成本本来就很高。达不到这样一种平均先进水平的报酬，那你无法留住你要的人才，因为不能指望人人大公无私，这种利益是需要考虑的。

　　——股票期权相关资料：

　　股票期权是指买卖双方按约定的价格、在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。股票期权制首先是一种薪酬手段，与此同时，它是一种把企业经营者对企业的贡献和利益紧密联系在一起的激励措施。它不同于传统的固定工资制度、年终效益奖金制度和年薪制，期权所有者要想行使这种选择权，就应当努力提高公司长期的业绩，促进公司未来的股票升值。这样，可以避免一般激励措施导致的短期行为，而把公司的决策与公司的长远利益联系起来。

　　从经济学观点来看，这是解决公司所有者与经营者委托-代理问题一种理想的制度，它是实现这对利益对立体“双赢”的最佳途径。而作为一种薪酬制度，它本身在理论上也是最公平的。因此，作为解决委托-代理问题的利剑，世界500强中90%对公司高级管理层实行了股票期权制度；而作为最合理的薪酬制度，它更是为IT类高科技企业所广为采用，以保护自己核心的技术力量。

　　(新浪财经声明：本文欢迎媒体引用，但请注明“引自新浪财经周刊第5期”)