王一博
虎丫炒鸡联合创始人&CEO
2023胡润U30中国创业先锋
王一博，一个出生于1998年的餐饮创业者，立志于让世界爱上中国炒鸡的人。在美因疫情创业，回国三年实现虎丫炒鸡全国300家门店，城市覆盖量达100座。
胡润百富·王一博专访
胡润百富：请简单介绍一下自己以及公司。分享一下您所在行业的市场近几年的变化或创新？
王一博：我是一个出生于1998年的餐饮创业者，目前担任虎丫炒鸡的联合创始人&CEO，立志于让世界爱上中国炒鸡。我是疫情期间在美国开始创业的，回国三年实现了虎丫炒鸡全国300家门店，城市覆盖量达100座。
2020年，虎丫炒鸡开出第一家门店，经历三年疫情，门店逆势突破了300家，成为了整个中国炒鸡品类的头部品牌，并在去年7月拿到弗诺斯特沙利文认证的“中国炒鸡销量第一”的权威认证。
虎丫围绕着4P（产品、价格、营销、渠道）对传统的炒鸡品类进行了迭代与创新。产品端，从原来盘状的炒鸡升级为锅状的交付形式，同时增加了火锅属性，可以加热和增加配菜，完美匹配了新时代购物中心消费群体的进阶需求。渠道端，虎丫的核心渠道为购物中心渠道，是购物中心唯一的炒鸡品类，同时也是为数不多的鸡肉核心蛋白的供给。
价格端，58元入会员吃双人份炒鸡是虎丫的主要定价模式，可以想象在核心商圈购物中心的核心位置，双人人均不到30元就可以享受一份炒鸡大餐，完美匹配了当前消费下行的趋势。虽然58元一份炒鸡的毛利率只有30%多，完全低于餐饮行业平均毛利率，但通过整个产品结构的组合和设计，点完炒鸡要点配菜，点完配菜要点前菜，点完前菜要点主食，点完主食要点甜品和饮品，一套组合拳打下来，综合毛利率也可以达到58%。价格的设计拓宽了消费群体，便宜也能吃饱，贵也有贵的吃法。
推广端，在品牌资产排序时，许多品牌都会把品牌谚语放在都第二位置，虎丫炒鸡则是放大了“入会员吃58元炒鸡”的宣传位置，按照品牌名第一，品牌超级符号第二，58元第三的品牌排序，将品牌谚语“嫩鸡现炒嗷嗷香”放在第四位，进行有限广告的全方位覆盖。58元的定价结合了市场下行的宏观经济背景，取得了巨大的效益。虎丫围绕着经济学家约瑟夫·熊彼特的创新利润定律，对炒鸡进行了全方位创新，最终实现了逆势增长。
大家都说未来十年将是最难的十年，门可罗雀的购物中心确实在某种程度上验证了这一说法。但我认为，未来十年将会是最好的十年，是钻石一般闪耀的十年，中国餐饮行业将迎来有史以来最大的品牌连锁化的机会。
日本在失落的三十年里的经济走向和我国当前极为相似，尽管经济增长放缓，但也诞生了许多伟大的品牌，例如MUJI、堂吉柯德、萨莉亚等。因此对那些敢于品牌投资、组织投资，有雄心和魄力的品牌来说，将迎来最好的十年。
胡润百富：作为一家年轻企业，您是如何招募和管理团队的？在团队建设方面，您有哪些独特的做法或经验可以借鉴？
王一博：作为现代管理学之父彼得·德鲁克的忠实信徒，我也有很多管理心得。短短几年内，虎丫从一家门店到拥有四千名员工的餐饮企业，自然不能依赖点状、随性、亲力亲为的管理方式。秉承“所有问题都要当作共性问题对待，想办法解决共性问题”的德鲁克管理理念，虎丫炒鸡从文化使命、愿景、价值观到制度、标准、方法论等都形成了一套独特的管理逻辑。
“让世界爱上中国炒鸡”是虎丫炒鸡的企业使命，也是每一位虎丫人共同的奋斗目标，在这个过程中去做值得传承百年的企业，并且能够让奋斗者实现美好生活，在和微海咨询公司的合作过程中，我们建立了属于虎丫的“合伙制、师徒制、赛马制。”
合伙制是指上到区经理、大区总，下到门店主管 店长，都必须入股成为企业合伙人，甚至职能端和供应链端也都开放了入股渠道，真正意义上实现同心、同欲、同德，这也完美匹配了虎丫“让奋斗者实现美好生活”的愿景。并且，在快速拓展的过程中也确实做到了，许多员工成为了高级管理层，买房买车，实现了对于美好生活的追求。“一年小白当店长，月月分红买车房”就是我们的口号，不但重视人，重视每个人的成长，同时也鼓励大家一起入股开疆扩土。
师徒制也是虎丫炒鸡裂变的关键因素之一，当一个店长培养出一个徒弟，拿到后备店长证并且顺利接店后，店长就可以获得新店的额外股份。店长培养的徒弟越多，收入就越高，这也是店长晋升的核心要素之一。在这一机制下，店长就会全力寻找门店的好苗子，将其快速地培养成新的店长，解决了许多企业最头疼的人才培养问题。
最后，赛马制才是重中之重。当店长投资了门店，带出了徒弟，收入越来越高时，也不能掉以轻心，如果一个A级店长因为不符合公司的管理要求，忽视了顾客的满意度和员工的努力度，掉到C级店长后，收入不但大打折扣，而且连续拿C将会进入淘汰池，会时刻面临被淘汰的风险。师徒合伙赛马轻松解决了尽管短时间内从几人到几千人规模变化带来的挑战，也能保证组织状态和组织精神越战越勇。
在选人用人方面，我也非常重视肯定和鼓励的力量，以及用人所长的力量。彼得·德鲁克一直强调，真正意义上的全才放眼整个历史都是少之又少，更不能指望你手下的团队能够具备全才的能力。那么放大个人的优点，并且把优点放在合适的地方，成为了我的管理哲学核心。每个部门负责人都会有缺点，但解决缺点无法解决问题，只有放大优点、让别人补足缺点才是组织的意义。互帮互助，同心同欲，也是虎丫炒鸡的组织状态。
虎丫炒鸡的企业精神是“真人真心真本事，开心奋斗每一天。”不骗人、不惜力、不推诿、不放弃，也是我们虎丫的核心价值观。用恐惧和压迫的管理时代早从一个世纪以前就已经结束了，尤其是新时代的年轻职场人员，他们更加注重精神层面的回馈。所以我一直在以身作则，不断发现团队的优点和贡献，发现了以后使劲夸、使劲奖，让所有人都看到。
同时，虎丫在制度板块非常重视贡献，如有贡献，必有奖项。在我看来，奋斗是必要的，但开心更是必要的，员工只有在心情愉悦的前提下，才能够创造更大的效益和价值。在这一基础上，虎丫的价值观“不骗人、不惜力、不推诿、不放弃”，也界定了下限，不追求卓越，但追求不犯错。关于我与虎丫管理的故事还有很多，这只是冰山一角，虎丫的未来是让世界爱上中国炒鸡，因此所有方面都要持续改善。
胡润百富：创业中遇到的一个个困境可能是成长的开始，有时候，失败比成功更有人生的层次感和讲述的必要，对您来说，踩过最大的“坑”是什么？有哪些经验分享？（可举例）
王一博：在虎丫十家门店，一切都顺风顺水的时候，我犯了一个错误，得出了现在虎丫内部主张的“不贪心、不外慕”的经验教训。
2021年，地域特色休闲正餐爆发，日料、韩餐、越南餐、泰国餐等品类在购物中心渠道爆发，我们也顺势与一家名叫“泰食兽”的餐饮连锁品牌达成合作，他们当时绕购物中心一圈的排队人数，以及宣传的投资三百万接近三个月回本的投资回报率，让我们产生了贪心和羡慕。2021年底，我创立了日料品牌“锄猫寿喜烧”，但是因为对于品类和商业模式的理解颇浅，以及不理解科斯交易成本定理，这家店经营了四个月就倒闭了，甚至影响了主业务虎丫炒鸡的品牌推进。
回顾这一失败经历，我认为首先是对品类的认知度低。日料在南方属于大品类，在河南则属于一个小品类，在日料还不太成熟的河南市场进行品类细分，“专业寿喜烧”、“煎着吃的寿喜烧”与当时以“性价比”和“无限吃”的寿喜烧形成了认知偏差。选品如选名，在这个品牌的第一步就注定了失败，例如，华莱士作为小吃快餐赛道炸鸡汉堡品类的头部品牌，拥有两万多家门店，但是同为小吃快餐，同为刚需的煲仔饭品类的头部品牌仅有600家左右，足足相差33倍，所以选择品类就注定未来的发展。
第二个值得反思的问题就是不理解交易成本定理，当内部交易成本大于外部交易成本的时候，企业就会停止扩张，如果继续扩张，就一定会出现市场的反噬，一切问题都是成本问题，组织里面的所有动作都要观察是否增加了交易成本。我做日料就典型地违背了这一定理。举例来说，在营销上，品牌部门本来需要绞尽脑汁思考虎丫的营销活动，但当突然新增一个品牌，整个团队的精力就会一分为二，内部的交易成本也会倍增。事实上，做好一件事情已经非常难，需要很多努力和运气，在一件事情还差很远时就去做很多事情，这不就是很愚蠢的行为吗？
当然，以迂为直，《孙子兵法》提到蜿蜒坎坷的道路才是通向成功的道路。经历这次失败后，虎丫也迅速地进行了调整，把曾经的多品牌企业战略，变成了只做好一件事情，那就是让世界爱上中国炒鸡，砍掉了除炒鸡以外的所有业务。从而实现了现阶段的商业成果，成为中国炒鸡品类的领导者。
胡润百富：现在的商业环境在创新方面往往具有很高的要求。您认为贵公司在产品研发、技术创新等方面有哪些突破和成果？
王一博：约瑟夫·熊彼特曾讲过，企业只有在创新的时候才能获得超额利润，否则都只是管理工资。虎丫就是因为创新才取得了现在的成就，所以虎丫对创新尤其注重。
目前虎丫最卓有成效的就是对产品上新板块持续不断的创新。首先，是产品上新逻辑的创新，传统的产品上新逻辑是由老板和研发驱动，在这一逻辑下，往往成功率非常低，因为老板就算再神通，也很难每一次都猜到消费者的真实需求。而虎丫的产品上新逻辑基于顾客，我们会事先进行市场研究，建立拥有上百款产品的产品库，再根据每一次产品上新方向进行选品和首轮内部测试，淘汰掉不满意的产品。首轮测试后我们会再进行外部的市场测试，从几家门店到不同区域的十几家门店，只有测试产品的点击率达到目标占比，才会确定上新，这样经过多轮测试上线的新品往往很容易取得成功。这就是孙子兵法的思想，先胜后战！确定产品上新以后，我们会再进行一系列的价值链包装，然后压倒性投入，一战而定！
此外，虎丫在产品上新端确立了中国炒鸡汇的上新战略，我们经过内部调研发现，虽然炒鸡品类和酸菜鱼品类一样同为大单品，但是品类认知度却截然不同，不同区域对炒鸡品类的认知完全不一样，例如，长沙人会认为炒鸡是茶友炒鸡，山东人会认为炒鸡是临沂炒鸡，江西人会认为炒鸡是辣椒小炒鸡。
在这个基础上，我们将全中国所有具有高认知度的炒鸡进行整理和汇总，打造了中国炒鸡汇虎丫！第一季度是临沂炒鸡，产品上新点击率达15%；第二季度重庆芋儿鸡，产品上新点击率突破了20%；而上个月刚上新的炒鸡炖蘑菇更是突破了25.54%的单品点击率，直冲炒鸡销量第二名。自2024年以来虎丫炒鸡产品上新的成功率达到了100%。
胡润百富：作为一家餐饮企业，在您看未来的红利藏在哪里？下一步计划带领团队往哪些领域进行探索？
王一博：作为一家餐饮企业，我认为未来的红利就在于品牌的连锁化率。过去，餐饮业因为整个产品交付过程过于复杂，很难形成成体系的连锁规模，但随着时代的快速发展，餐饮行业也从原来的劳动密集型、碎片化走向数字化，供应链不断完备，高端人才也在不断地向餐饮行业涌入，品牌化的机会越来越明显。
当前，整个时代经济下行，经济增长收敛，越是这个时候，越注重顾客、注重员工就越容易做出成效。虎丫炒鸡的经营哲学就是“做好每一桌菜，服务好每一桌顾客，照顾好每一位员工”。想要抓住当前红利就要不急而速，不断回到餐饮的本质，再进行复制，就一定能够成为一个优秀而又伟大的品牌。有太多品牌一年内开出很多家门店，第二年又关掉更多门店，2023年到2024年4月中国餐饮闭店率达56%。业绩不好其实就是给员工和顾客创造的价值还不高。只有为顾客创造价值、为员工创造价值、为社会创造价值的企业才能取得成功。
胡润百富：从胡润百富始终推崇的企业家精神的角度来说，您为什么选择创业？在您看来，到底什么是商业能力？
王一博：客观来讲，我想大部分人创业都是为了赚钱和过上好生活，我觉得这个目的一点都不丢人，因为历朝历代就是如此，人只有满足了自己的基础需求，才会有更高的追求。
虎丫经历了创业的生死期，到了现在的发展期，对于整个商业的理解也发生了翻天覆地的变化，从最开始只为了赚钱到现在的使命驱动。三十而立，这个立就是立志，我很开心在25岁的年纪就有自己的志向——让世界爱上中国炒鸡。不断反求诸己，不断追求进步，每日不断地阅读学习和写作也是我坚持了7个月不间断的事。现在我所有的努力都是围绕着“让世界爱上中国炒鸡”这一志向。我相信“格物致知、诚意正心、修身齐家、治国平天下”，当前我做的事情不止影响自身，还影响整个团队，影响我的上游企业、下游企业，影响到消费者。我的心愿是把炒鸡发扬光大，让中国的鸡肉做法，也能够像炸鸡汉堡一样闻名于世界！让世界爱上中国炒鸡！
本文系胡润百富专访，素材来源于受访者
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