来源：真格基金
今年 4 月，Limitless AI 发布了新型 AI 穿戴设备 Limitless Pendant，专注全天候记录对话并摘录要点。去年春天，其公司前身 Rewind AI 以发布路演视频的方式公开融资 ，收到了 1000 多个初步投资意向，最终完成 3.5 亿美元估值的 A 轮融资，「人生搜索引擎」概念也受到广泛热议。
Limitless 创始人 Dan Siroker 是一名连续创业者。他毕业于斯坦福大学计算机科学专业，曾在 Google 作为产品经理参与开发 Google Chrome。在创立 Limitless 之前，他是 Optimizely 的创始人，ARR 达 1.2 亿美元。在最近的一次深度访谈中，Dan Siroker 从一个成熟的连续创业者视角出发，分享了连续创业者与首次创业者的差异点，以及初创公司进行融资谈判的经验。
真格基金积极关注前沿科技创新动向，未来我们将持续带来全球顶尖创业者认知与深度思想内容，敬请关注。本次内容来自 20VC 播客，以下是编译全文。
核心内容
- 连续创业者与首次创业者最大的区别在于聚焦：真正决定公司成败的事情只有三四件，要记住「最重要的事情是，把最重要的事当成最重要的事。」
- 融资谈判的秘诀：每一轮融资的交谈都是一场谈判，最好的谈判往往是双方都能考虑到对方的动机和驱动力。创始人最常犯的错误之一就是没有尝试理解投资人角度的世界。
- 识别 AI 时代里值得投资的对象：最重要的事情是要找到那些痴迷于「问题」本身而不是「拿着技术找问题」的创始人。
01
「我一直喜欢玩电脑，从 10 岁开始」
Harry Stebbings：Dan，我对这场谈话充满期待。我们一直在推特上交流，一直以来我都是你的忠实粉丝，非常感谢你能接受我的访谈。
Dan Siroker：谢谢，我也同样有这样的感受。我一直很欣赏这个节目，很高兴能上这个节目。
Harry Stebbings：我认为伟大企业家的成长与其早年经历息息相关，所以我的提问想回到过去。你觉得你的父母或老师会如何形容 10 岁时的你？
Dan Siroker：他们肯定会提到我非常喜欢电脑。从很小的时候起，我们家里就一直有电脑。我妈妈当时是斯坦福大学的一位秘书，她的老板是 Héctor García-Molina 教授。我妈妈的老板是一个非常大方的人，每次他给自己家里买一台新电脑时，都会也为我妈妈买一台同样的，因此我和我的双胞胎兄弟就有很多机会接触计算机。所以因为他的慷慨，我们家里总是拥有最新最好的东西。我想这也推动了我走向今天的事业，因为我从 10 岁甚至更早的时候起，就一直喜欢计算机。
Harry Stebbings：他是一个很伟大的人，这样的影响力真的很强大。在人生的道路上，我们会遇到很多「yes」和「no」，它们塑造了我们人生的起起伏伏。在我们更深入话题之前，我想问，你觉得有哪个很重要的「yes」真正塑造了现在的你，又有哪个「no」让你感到印象深刻？
Dan Siroker：大约八年前，我的妻子答应了我的求婚，这是对我最重要的一个「yes」。其他的来自风险投资家、员工等的「yes」与之相比都相形见绌，无法与之相比。
至于「no」，有一种「no」会能极大激发我的能量，通常以「不，那是不可能的」作为开头。
我的团队都知道，我一直坚信技术有能力去做一些以前被认为不可能的事情。当有人对技术的能力持怀疑或悲观的态度时，对我来说，会极大地激励我去证明他们是错的。
我会通过做 demo、做产品、做新的功能来证明技术可以做到这一点。在某种程度上，我做过的每一家初创公司都蕴含着一些类似「不，这不可能实现」的想法，而激励我不断坚持下去。
Harry Stebbings：你同意 Marc Andreessen 的观点吗？他认为没有不好的想法，只有不合适的时机。
Dan Siroker：我认为这在很大程度上是正确的。我的初创公司有过很多次转型，我几乎每次转型所放弃的事情都是原本可以起作用的。也许这是我妄想、乐观的创始人心态，但我从来没有想过「噢，这条路一定行不通」。
就好像爬山一样，如果你从山脚下开始攀爬，在爬山的过程中，你会看到其他通往山顶的路径，这些路径看起来更容易、更轻松，但你也会在旅途中也学到很多东西。那我就稍微往回走一点，去走那条路好了，但这并不意味着你现在走的路不能到达山顶。你终将到达，只是现在这条路更难一点。
所以从这个意义上说，我认为有想法很容易，更重要的一切是执行。我认为几乎任何想法，只要有足够的毅力都能奏效，很少有想法从根本上就是行不通的。
Harry Stebbings：虽然有点离题，但 UiPath 的创始人 Daniel Dines 也上过我的节目。他花了 10 年时间才实现 50 万的 ARR，不算是超高速增长。
而你已经实现了大规模扩张和增长，也转型过很多次。如果我是一个来找你寻求建议的创始人，Dan，你会给我什么建议？是转型还是坚持下去？基于你所经历的一切，你会给创始人什么建议？
Dan Siroker：我能给出的最好建议是我自己曾经得到的建议。关于这个问题我听到过两个建议。
一个来自我的一位早期投资者 Elad Gil，也是我在谷歌的同事，他现在是一位非常成功的投资人。我曾向他寻求过关于这个问题的建议，他直言不讳地告诉我，能行得通的事情往往会很快奏效。
这有点违背常理，大多数人会说「你得坚持下去，要有毅力，要不断地用你的头去撞一个想法，你必须继续执行它」。
并不一定要完全奏效，但你必须在你正在做的事情中看到某种希望的曙光。即使是像 Airbnb 这样的故事，他们经历了多年的坚持和努力，但实际上，他们在很早的时候就看到了希望的曙光，能证明他们的想法是有力量和前景的。所以如果你已经做了六个月，但甚至没有看到一丝希望，那么也许是时候转型了。
另一个建议，是最近我看到 Dalton Caldwell 被 Y Combinator 的合伙人问到这个问题，他回答说：「一个好的转型感觉就像回家了一样」。
我确实有相同的感受，每次我在转型、改变想法或调整重点时，都有这种感觉。这类似于我刚刚关于爬山的类比，它感觉就像，你在一条更好的路上，感觉你离你的核心更近，离解决真正的问题更近。就好像你之前只是在边缘，现在已经在核心了。
这就是我的两个建议：行得通的事情往往会很快奏效；而如果你准确地转型了，应该会觉得像回家了。
Harry Stebbings：我同意你的看法，我也总是问一个问题「你有没有其它很想做的实验？如果有，是什么？」如果没有其它想做的实验了，那可能就该转变方向了。
Dan Siroker：是啊，我认为这完全正确。我把这些试验看作是类似帕累托最优或二八法则的东西。我们会总是把所有最有趣、最令人兴奋的假设都拿出来试验，如果这些都不起作用，那么就该转变方向了。
因为我们总能想出新的东西来尝试，比如「如果最后五件事都没有成功，那么新的第六件事会是成功的关键吗？」几乎总是这样，你自然会先尝试你认为最乐观、最看好的事情。
所以在某种程度上，应该转变方向的节点不是当你感到没有新的可尝试的东西时，而是当你开始问自己，「这值得尝试吗？我接下来要尝试的事情有可能产生任何影响吗？」
02
聚焦是首次创业者
和连续创业者最大的差别
Harry Stebbings：现在和你交谈让我印象深刻的是，就像创办公司的经历一样：经历艰难时期、找到 PMF、没有找到 PMF、转变方向。这就是为什么我喜欢支持连续创业者，而支持初次创业者却很艰难——因为他们会犯很多你不知道的错误，这些错误会浪费宝贵的时间。
你同意连续创业的价值吗？还是说，你认为连续创业这件事被高估了？其实每次创业的情况都很不一样？
Dan Siroker：我在推特上比较过初次创业者和连续创业者，后来火了。内容通常是我作为初次创业者时做过的一些痛苦而真实的事情，以及我从中获得的洞察。
其中有一条是，初次创业者会炫耀他们有员工有很多，而连续创业者则会炫耀他们的员工很少。这就是一些关于如何建立公司的深刻见解，我认为这其中有一些道理。
让我惊讶的是，尽管有这么多优秀的公开内容，还有 Y Combinator 发布的等等，都在试图帮助初次创业者，但他们还是会一遍又一遍地犯同样类型的错误，而没有真正内化这些学到的智慧。
Harry Stebbings：为什么？这是因为太过自我吗？是因为人类的虚荣心吗？还是因为人类本性就倾向于融更多资，招更多人？
Dan Siroker：我认为，一个成功的创始人通常不会遵守既定规则。但这对他们来说很艰难，因为要么是市场把他们从传统工作中排挤出来，他们在传统工作中无法成功，所以他们开始创业；要么创业吸引了他们，让他们想要深度自主地掌控自己的命运。
所以这真的很难，我也一直在为此挣扎。我刚和我在 Optimizely 的联合创始人聊过这个问题，获得他的建议，他现在是 Y Combinator 的合伙人 Pete Koomen。我不知道如何给其他创始人建议并让他们接受，但我最好的投资者们就像用绝地控心术一样操纵影响了我，因为他们从来没有直接说过他们的想法，而是通过说服来影响我的。
我认为这就是为什么很多初次创业者会犯错误，且不听从这些常识的原因。他们天生就是不遵守规则的，用一种旧的、传统的、无聊的方式去做事情会没那么令人兴奋。这其中有一定天真的成分。所以是虚荣心、傲慢、不墨守成规，可能还有天真，所有这些结合在一起，你就会遇到很多创始人，他们通常不会毁掉公司，但他们会在一些最终并不重要的事情上浪费大量时间和精力。
Harry Stebbings：你认为初次创业者和连续创业者之间还有哪些明显的、核心的差异？
Dan Siroker：聚焦，这是一个很大的差异。第一次创业时，我通过长时间的工作来弥补缺乏聚焦的问题，每个醒着的小时我都在工作。但现在，我有了 10 年的上一次创业经验，我认识到，真正决定公司成败的事情只有三四件。
当时我做了成千上万件事，我以为它们都很重要，但在那一刻你是无法分辨的。你不知道哪些是关键的事情，哪些会有意义地改变产出和结果，而哪些只是让人感觉重要的工作。
而那种聚焦的能力，那种要记住「最重要的事情是，把最重要的事当成最重要的事。」是很多初次创业者都没有做到的。
另外，对我来说，现在我有了孩子，这也迫使我在第二次创业时，真正专注于主要的、重要的事情，因为我现在没有第一次创业时那么多的时间了。所以这是一种技能，我认为很多初次创业者都需要提高。
Harry Stebbings：「把最重要的事当成最重要的事。」，你知道这两三件事情的重要性。不过我和你很多团队成员聊过，他们说，你很特别的一点是，你能够深入了解细节，真正处于基层，并确切知道业务的每个部分发生了什么。
你是如何做到，雇佣优秀的人并让他们做好自己的工作，同时专注于你应该关注的两三件事情，而不是为每个人做每件事？
Dan Siroker：过去我在雇佣和放权上犯过很多错误，这也是最近在你节目上 Ramp 创始人所谈到的。你不能把责任全推给你的员工，你必须深度参与，以便真正让他们有责任去了解细节，深入探究并推动工作。
我第一次创业时犯了很多错。当时我雇佣了一些真正优秀的人。我之所以雇佣他们，就是因为他们很厉害，在他们所做的工作上有 15 年的经验，而我作为一个 20 多岁的创始人，从来没有担任过一家价值数十亿美元的大型上市公司的进入市场部负责人，我怎么能给他们建议，或让他们担起责任呢？所以我第一次创业时真的很挣扎，我甚至不知道这是我的工作。我以为只要闪开就行，成为一个给予他们所有权和自主权的创始人。
但我真正学到的是，作为公司的创始人和 CEO，你要负责到底。很多加入你公司的人，即使他们是优秀的高管，也只是在你公司待一小段时间。
在 Optimizely 的时候有好几次，员工选择加入，又做出自己的决定，最后离开了。于是我就要被迫承担所有责任。所以我想，如果最后我是要承担责任的人，那我最好参与到我们所做的事情中去。
我犯过的最大错误之一就是我在某种程度上放弃了责任。所以，如今我试着真正参与到我认为对公司最关键的事情中去。我不是每个人都管，我只管我认为对公司影响最大的事情和业务。我认为这种程度的责任感和关注程度有助于为公司的其他管理者树立榜样，让他们知道他们的工作就是要足够了解细节，这样才能让别人承担责任。
但这是一种永远无法完美拿捏的平衡。我正试着挑选我认为影响最大的事情，虽然往往只有在事后才能确定这些事情是否真的是影响最大的。
Harry Stebbings：在我们深入探讨从 Optimizely 中获得的经验教训之前，我想先问一个问题。如果你是今天的投资者，你会更倾向于支持连续创业者还是首次创业者？
Dan Siroker：连续创业者。投资连续创业者的重要优势在于，当他们决定第二次创业的时候，就已经证明了他们的毅力。
我宁愿投资一个百分之百会坚持下去，努力使其成功的人，即使他们可能只有 80% 的智慧，也不愿意投资一个相反的人。
有很多人很聪明，但最终因为创业艰难而放弃。而连续创业者愿意再次接受这种挑战，这对我来说是一个强烈的信号。并且第二次创业的人在之前学到了很多，我也是从第一次创业中学到了很多的人。
Harry Stebbings：我还认为，从零到一的过程中速度至关重要。而让速度提升的重要一步就是组建最佳的团队，将你的公司从 0 带到 1。作为连续创业者，你的人脉网络比首次创业者更加完善、质量更高，首次创业可能只能雇佣朋友和任何在那个阶段能加入的人。
Dan Siroker：绝对是这样的。现在 Limitless 能聘请到的人才质量，远远高于我在做 Optimizely 时所能聘请到的人才。我认为这也是一个巨大的因素。
如果你第一次创业做得不错，甚至卖掉了公司，那么你就能在第二次创业时聘请到更优秀的人才。当员工考虑是否要加入你时，他们会想，这个人已经做成了一件事，也许他们还能做成另一件。
Harry Stebbings：不过我不喜欢创始人说，如果我下次创业我会这样做之类的话。我觉得，伟大的创始人一生只专注一家公司，他们应该有使命。比如 Spotify 的 Daniel Ek 的，Stripe 的 Collison 兄弟，这是他们生命中坚定不移的使命。我期待创始人将创业视为使命，你觉得对吗？
Dan Siroker：我认为当你是创始人，是公司的 CEO 时，这应该是你的心态。但你永远不知道公司会走向何方，如果公司没有成功，比如如果你定义创业失败是没有成为下一个价值数十亿甚至数百亿美元的上市公司，那很多人都会失败。
第二可能的结果是，公司会取得中等还不错的成果，如果他们决定在那之后想创办新公司，那么我认为他们不应该因为任何原因而受到指责。如果他们的公司因为欺骗或其他原因而失败，那么你不应该投资他们。
但更可能的是，失败是由于市场时机等问题。有些因素可以解释失败，我不会因此不投资他们。只是，如果你能每次都投资扎克伯格，那你应该这样做。但这样的机会并不多，而且很多时候，你可能甚至无法抢进那一轮融资。
03
「没有听从自己的直觉
是我犯过最大的错误」
Harry Stebbings：我们要谈谈融资轮次了，因为我想我们在这方面有些不同的看法，我也很期待探讨。我想问，我们刚刚提到了错误和教训，我认为播客节目中最好的事情就是，有人会分享他们的错误并总结教训。
当你回想 Optimizely 时，你将其规模扩大到了 1.2 亿美元的 ARR，在你的领导过程中，你犯过的最大错误是什么？一个你没有带着这个错误进入 Limitless 的错误。
Dan Siroker：最大的失败模式属于这一类：我的直觉认为我们应该做 A，但别人认为我们应该做 B，我们最终做了 B，结果却很糟糕。
当然也有很多次，我说我们应该做 A，结果也很糟糕。但真正让我夜不能寐、铭记于心的事情是我违背自己直觉的事情。现在我已经释怀了，但这需要很长时间。
作为创始人，有些事情你内心深处、直觉上并不觉得是正确的举动、重点或正确的投资，但你却听从了你聘用的聪明人的建议。这不是因为你被他们欺骗了，而是因为你决定让这些人影响你选择的方向，或者是你听从了他们的决定，结果却很糟糕。
我有很多这样的例子，比如过快地转向企业市场，或者没有认识到我们的核心是要解决用户流失问题。
一次又一次，我内心深处都觉得我们应该做些事情，但我甚至无法用语言表达我的直觉，或者提出论据。我喜欢认为自己是非常有分析能力和数据驱动的人，但很多时候，我的直觉会发挥作用。因为我无法用语言表达我的直觉，我甚至都觉得自己不应该捍卫我们应该走的方向。我没有尽到 CEO 的职责，去果断地做出决定。
我认为这些是我学到的最大教训，我犯过的最大错误就是没有听从自己的直觉。
Harry Stebbings：很多创始人都会犯这样的错误，就是过快地转向企业市场，认为那是成功的圣杯。你有了这样的经验以后，对于创始人关于何时进入企业市场、何时应该坚守核心的最大建议是什么？
Dan Siroker：我认为最重要的是，要了解什么对你的业务有效，什么是无效的。我认为，从 Optimizely 创立之初我们就有一项核心优势，那就是产品主导增长（Product-Led Growth）。
这个术语在当时并不存在，而这个术语的创造者正是以 Optimizely 为例来说明这一概念的。一个很好的例子是，2013 年，当你访问我们的网站时，你可以输入任何网站的 URL，你不需要注册，就可以立即开始更改网站，并看到视觉编辑器是什么样的。
仅此一项功能，就是我们产品中很有魔力的一部分，它不仅吸引了小企业，还吸引了星巴克。星巴克网站负责优化和转化的工作人员体验了我们的产品，他看到了效果，即使没有获得许可他也愿意每月支付 79 美元来使用我们的产品。他把我们的 A/B 测试产品用在了星巴克的首页上。
星巴克是一家大型企业，但我们当时有些困惑。一方面，我们通过产品主导增长的模式吸引了中小企业客户；另一方面，我们又觉得要通过人力销售去接触大型企业客户，比如派人飞到西雅图去和企业总部会面之类的。
我们其实有一种很独特的路径，能不借助人力销售就让大型企业采用我们的产品。但我认为我们过快地放弃了这一点，我们本应该认识到这一点是行之有效的。当时我们查看了数据，发现留存率最高的客户都是大型企业，于是我们说，那我们去追求大型企业吧，我们就去聘请了一个大型企业销售团队。
但这一步太过草率了，我们应该更多地思考，「让财富 100 强公司使用我们产品的最佳方式是什么？」我们其实可以坚守我们的产品核心，去开拓这个更大的市场。
Harry Stebbings：如果我是一个创始人，向你寻求建议，作为你天使轮被投企业中的一员，我如何知道什么时候是合适的时机？你会给我什么建议？
Dan Siroker：当你感受到市场驱动的推力时。就像我刚刚举的星巴克的例子，那位职员跳过了所有申请使用这个产品的流程，他们甚至更倾向于未经上级许可地使用你的产品，再去向上级寻求原谅。
你看到了一个信号，不仅仅只是这个企业的 logo，而是那家公司有一个人，真切地感受到自己正在艰难地做这个工作，所以他们甚至已经听说了你的产品是做什么的，或者他们自己已经尝试过了。
而在这种情况下，销售人员可以做的是增强并最大化这种关系的潜力。而不是给财富 100 强的公司打无意义的电话，试图引起他们对你的初创公司的注意。他们更有可能即使和你见面了也会拒绝你，因为他们对你所做的事情没有内在的兴趣。
04
人们应该比自己想象的
更敢于要求薪酬
Harry Stebbings：我发现早期创始人经常犯的一个错误是，他们太容易轻易地给出职位头衔了，比如 CPO、销售主管等等。但实际上在我的经验中，职位头衔是相当有分量的。你是否同意不该轻易给出职位头衔？在这方面你有什么经验教训吗？这个周末我受了很多批评，因为我提议废除「创始工程师」这样的头衔，你要么是创始人，要么是工程师。
Dan Siroker：我确实认为职位头衔很难评价。它们在某种程度上是不要钱的，但同时它们也是昂贵的，因为它们会造成一种相互破坏的局面。好比一旦你给出了第一个副总裁头衔，那么每个人都想成为副总裁。
这就是为什么我认为早期阶段的公司应该采取这样的策略：每个人都是某个领域的负责人，比如市场营销主管、工程主管，你不区分副总裁和高级副总裁。我认为这实际上是最佳策略，因为你想要的是，能够清楚地知道哪个人对特定的职能最终负责。
你不希望每个人都是个人贡献者，这就是为什么我比较喜欢这种「主管」的头衔，因为它很明确，也不会把你框死。毕竟，有一天你也可能会从外面聘请一位高管，给他们一些他们更习惯的职位头衔。
在职位头衔上我认为有一点很重要，至少在某些特定圈子，尤其是湾区，任何带有「创始」这个词的职位，如创始人、联合创始人，都有一定的分量。我认为你不应该忽视「创始工程师」这样的概念。因为对于一些人来说，这有很大意义。
例如，如果你 80% 的朋友都是公司的创始人，而你只是一个软件工程师，但你是公司的第一个员工，这就会让你觉得很煎熬。你会不断地想，我是不是应该离开？而你的很多创始人朋友，他们都是创始人的头衔，你会觉得，「他们也能是创始人？那我也可以」。因为担心有人会离开并尝试创办自己的公司，所以给他们这样的头衔就是为了留住他们。
Harry Stebbings：这就是为什么你有一号员工、二号员工，人们会为自己是 Ramp 或某家伟大公司的第 4 号员工而感到非常自豪。但比如有些「创始」市场营销人员，他们只是第 26 号员工。
Dan Siroker：那你觉得把他们称为「创始市场营销人员」有什么不好吗？
Harry Stebbings：这会削弱创始人、创始团队本应拥有的意义，让他们看上去不太值钱。而且我认为这会让分层变得更加困难。
如果你有一个非常初级的市场营销人员被称为「创始市场营销人员」，然后我们想引进一个更厉害的人，那就会变得很困难。他们会想，等等，所以我是在一个明显不如我的「创始市场营销人员」之下工作？不，我不想这样。
Dan Siroker：关于职位头衔，有一件事是我明确相信。如果一个候选人在面试过程中早早提及这个话题，甚至是在整个面试过程中提出，那么这就是一个相当危险的信号。它表明了他们的价值观。
我雇用过的最优秀的人都是带着非常高的头衔进来的，但他们根本不会提起职位头衔这个话题。他们或许是 CTO 或者 Principal，但他们会说「我是一个软件工程师，没什么大不了的」。
当职位头衔不是他们过分关注的东西时，这会是一个非常积极的信号。这表明他们关心的是问题本身，他们关心的是公司。他们知道，如果他们做得好，他们会在这个公司内部得到成长。
所以，我认为几乎可以毫无疑问地说，如果一个人进入公司，他所关注的事情就会反映出他的价值观是什么，以及对他来说什么是有意义的。
Harry Stebbings：在招聘过程中，关于薪酬你有什么经验教训吗？
Dan Siroker：我总体上觉得，人们应该比自己想象的更敢于要求薪酬。我认为特别是在一些有资金支持的初创公司。我们很幸运，从一开始就得到了很好的资金支持，可能我不太适合代表没有资金支持的那些公司说话。但我认为，在现金补偿方面，加入创业公司的员工工资不该降低，这是不公平的，
虽然一些初创公司显然无法匹配一些最高薪酬的公司，比如 OpenAI 正在支付数百万美元的薪酬，谷歌和微软也是如此。但虽然无法匹配那样的薪酬，你仍然可以支付 75% 的薪酬，而且不应该让你的成员因为加入一家创业公司就产生巨大的生活方式改变。
我认为，10 年前，人们认为你是在用风险换取回报，因此在薪酬方面应该拿少点。但我觉得，如果一个很优秀的人有两个创业公司可以选择，一个创业公司给他们很多股权和很少的现金，另一个给他们很多股权和很多现金，他们会选择后者。
你想雇用优秀的人，而不是雇用那些愿意接受你能提供的最低薪酬的人，这就是我的理念。我也在内部进行相当公平的薪酬分配。我们公司的模式是就像我运营的模式一样，如果每个人都知道其他人的薪酬，他们就会觉得，好吧，这大体上是合理的。
所以，例如，我们雇用了一个很棒的软件工程师。我们认为，哇，实际上市场显示这个人的薪酬应该比团队中的其他人高出 30000 美元。所以我们不仅以这个价格雇用了她，而且还提高了团队中其他人的薪酬以匹配，因为我们觉得不应该因为某人来得早就该赚得少，即使后来市场显示其他人的薪酬应该更高。
05
每六个月给员工一次出售股票的机会
是一件健康的事情
Harry Stebbings：现在二级市场的股票交易比以往任何时候都更多，这是一个非常具有挑战性的关键时刻，对于早期团队成员来说尤其如此。显然在很多情况下，让人们有权利卖股票是很重要的。关于如何正确地做到这一点，你有什么经验教训吗？当你的员工从早期股票中突然获得了 500 万美元时，如何能让他们不失去动力和激励？
Dan Siroker：我对二级市场股票交易的看法相当不一致，我的大多数投资者都持有完全相反的观点。我认为，你应该让已经持有股票的早期员工在任何时候都可以出售他们的股票。
如果他们已经持有这些股票，并且正在你的公司工作，那么这些股票几乎应该和现金一样被视为他们的薪酬，如果有一个有意愿的买家的话。作为创始人，你得确保你的员工不会出去寻找买家。
但对我们来说，比如在 A 轮融资中已经得到了远超过我们需要的资金——我们在一年多前就完成了 A 轮融资，而我们甚至还没有开始使用这些钱。所以我们有更多的投资者想要投资，我们没有更多的资本卖给他们。
所以，我让我们的员工有机会出售他们最多 25% 的自持股票。我不会做出评判，这也并不会被视为不提倡的行为。
因为根据我的理念，我们终会看到这样的选择最后被证明是正确的还是错误的。我的理念是让人们有机会将他们的股票视为更具流动性的资产，而这实际上会提高成员的留存率，而不是降低。
大多数投资者会告诉你，要给员工戴上「金手铐」，强迫他们留在你身边。但我认为这同样是一种过时的观念，他们假设没有市场流动性，成员不能去其他地方。
所以，我宁愿被视为一家允许成员出售自持股票，并在他们做得很好时给予更多股票的创业公司，而不是将股票视为一种你不能出售的锁定物。
Harry Stebbings：我喜欢这个想法，但我想起了我的一位创始人朋友，他当时就处于这种情况。他说，这会造成一个新老员工之间的差异，新员工还没有持有股票，而老员工已经持有股票，并且突然当出售行为发生后，团队中就有了一些拥有更多现金的「富人」，而那些新进来的人则拥有更少的现金，这造成了一种新老员工之间微妙的对立氛围。你担心这个问题吗？
Dan Siroker：并不太担心。我的意思是，这是一种可能性，但我们现在还没有这种情况。我们倾向于雇用更有经验的人，我们不会雇用刚从大学毕业的人。所以，我们不是在雇用那些刚刚开始积累财富的人。因此，总的来说，我并没有感受到这种氛围。
并且，如果有二次购买的买家，并且他们是在融资轮次之间进来的，我们也会给员工出售的机会。如果你能够做到提供这种流动性，并且有愿意购买的买家，我认为每六个月或者更短的时间提供一次这样的机会是一件健康的事情。
它可以缓解一些人的压力，特别是生活在湾区的人，他们可以拿着这些钱去买房、付首付，去做一些原本他们受限于金钱而无法做的事情。
这种提供流动性选择的能力会很有作用，因为如果你为员工们在类似「能不能买房」这样的事情上创造差异点，这会产生一种非常难以通过其他方式实现的留存力量。所以我认为这是值得的。
Harry Stebbings：你们为什么不雇用刚毕业的大学生呢？
Dan Siroker：我以前这么做过。我认为在今天的大多数情况下，最好的团队是一个紧密合作、高度专注的小团队。
如果你把一个团队的每个人看作是一个机会成本，那么如果你有一个职位可以给一个薪酬更低的刚毕业大学生，或者给一个有五到十年经验的人，我宁愿花更多的钱雇用更有经验的人，并保持团队规模较小，而不是仅仅为了填补职位而让团队膨胀。
我们现在有 20 个人，但我觉得我们的影响力更大，比我在 Optimizely 有 120 个软件工程师时交付得更快。所以这很有效，我不想通过雇用一堆初级的人来搞砸它。有一种说法是，「减缓项目进度的最好方法就是给项目增加一个人」。
所以我不想这么做。我不想雇用一堆初级的人，还要培训他们，这会牺牲我们的速度，我们现在的发展速度非常快。
Harry Stebbings：关于之前提到的完成了超额融资的话题，我们在推特上首次互动是因为我提到，一轮融资如果只放出 10% 的股份，是不会吸引到优秀投资者的，因为优秀的投资者不会愿意去参与这样只占 7%、8%的事情。而你在推特上反驳了我。为什么你会反驳？是什么经历让你有这样的看法？
Dan Siroker：这是投资者们常对公众说的一种经典言论。大多数创始人并不了解反例。有很多类似的规则都是符合创始人或投资者利益的，属于某种广泛流传并被接受的融资规则，但也有一些并不被人们所接受。
但人们很少看到例外。其中之一是，最好的投资者会为合适的公司投资，即使低于他们设定的最低投资额度。
如果你的创业公司表现不佳，你确实不能随心所欲地进行融资。但如果公司表现良好，你就不应该仅仅因为你在某处看到这是大部分普通公司的做法，就假定这些约束和规则也一定适用于你。
最低投资额度就是一个很好的例子。如果你和这些 LP 们交谈并说：「嘿，大型成功 VC 的 LP，你希望基金投资今年最有可能成功的公司吗？如果投资的唯一的条件是只能持有低于目标持股比例的股权。」那么每个 LP 都会说「我愿意」。我当然宁愿持有下一个谷歌的 1% 股权，也不愿持有 0%。
所以这就是我反对的原因，我觉得很多创始人只是陷入了他们认为的普遍智慧的模式规则中。他们不知道，相对于所有这些标准的、非常有利于投资者的条款，其实有很多例外。
Harry Stebbings：我明白你的意思，但我想说的是，你和我都很优秀，这不是在吹捧你，你确实将你的业务扩大到了 1.2 亿美元的 ARR，Limitless 现在的 0 到 1 阶段也非常成功。
但是 99.9% 的创始人都不像你和我一样。我几乎担心他们会听从这个建议，在融资时说，「我们正在进行 10% 的股份稀释」，但这只是 Dan Siroker 的个别情况。
Dan Siroker：谢谢你这么说，但在我成为今天的我之前，我也经历过这些。不过我的第一个 A 轮融资，我让 Benchmark 同意只获得大概 8% 的股权。
06
创始人最常犯的错误之一
就是不理解投资者角度的世界
Harry Stebbings：所以你是怎么完成那轮融资的？你见到了 Peter，还是见到了其他人？过程是怎样的？
Dan Siroker：那是 2013 年，Peter 是我见到的第一个人。那是一次令人难忘的交谈，竞争也很激烈。他们愿意做出一些让步，他们也有一定的限制，而我能满足他们的要求，这是一场谈判。
这是一场谈判，每一场谈判都是如此，所有事情都可以谈判。他们得到的持股比例更低，作为交换，估值也会更低。所以我认为这是需要考虑的，如果我退一步，从更广泛的角度来看融资，我认为创始人最常犯的错误之一就是没有尝试对投资者有同理心，他们不理解投资者角度的世界。
他们会截取我在你节目上的片段，然后说：「哦，Dan 说股份要低于 10%。」他们认为自己的工作就是为自己争取一切，而实际上，最好的谈判往往是双方都能考虑到对方的动机和驱动力。
如果你能找到共同点，你就能谈判一些对你来说并不重要，但对对方来说却很重要的事情。这是一种很好的方式，可以用你想要的东西来交换他们可能想要的东西。
Harry Stebbings：对于创始人在谈判时应该在哪些方面做出让步，哪些方面不做出让步，你有什么建议吗？
Dan Siroker：我认为在估值方面做出让步是合理的。你必须认识到在很多时候，投资的人，取决于他们处于职业生涯的哪个阶段，他们在你身上押下了很多声誉。
所以你需要给他们一些东西，让他们可以，比如在参加犹他州的某个滑雪会议上向其他投资者炫耀自己投了这家公司。告诉他们「实际上，我得到的这个东西非常有价值。」而他们圈子里的其他每个投资者都会说：「哦，太好了！」然后祝贺他。
所以，想想看要让那个人能做到这一点需要付出什么，我认为这是很重要的。每次谈判你都要做出妥协，因为这样才能让对方觉得你想和他们合作。你也知道最终你必须和这个人一起工作，你不会想榨取他的每一分钱，把他们榨干。这样，在投资条款清单签订后的第一天，就不会有一大堆的怨恨。
所以我认为重要的是认识到对方的立场，以及你如何能让他们获得一些胜利。这对于每个阶段和每个投资者来说都是不同的，但这一切都始于同理心。你必须理解他们的立场。
Harry Stebbings：你如何建议创始人在什么时候愿意设立董事会？通常风险投资家都想要一个董事会席位。
Dan Siroker：我很幸运，Limitless 没有设立董事会。但我确实认为，一般来说，董事会对于首次创业的创始人是有帮助的，当然，合适的董事会成员对任何公司都是有帮助的。
我也和很多非常好的风险投资家合作过。通常，最好的顾问和投资风险投资家，即使不在董事会也能提供帮助。例如有一个在我们公司只投了一小笔钱的人，我在困惑时给他打了电话，他接了，然后我们进行了交谈。这种事情可能真的很有意义。
我确实认为，随着公司越来越大，越来越接近上市，董事会对于治理和问责制来说真的非常重要。但是，当公司还处于非常早期的阶段时，董事会成员很难快速跟进并了解情况。
他们一个季度才出现一次，而你作为创始人，拥有他们可能没有的上下文信息。所以我总体上认为，如果你是第一次创业，并且找到了一个与你有着相同长期价值观的人，那么设立董事会可能是值得的。但是，再次强调，你不应该认为每次融资都必须这样做。
07
当投资者问你「打算融多少钱」时
最好不要直接回答金额
Harry Stebbings：你在融资方面是个行家。当你考虑自己的融资时，你是怎么做的？你能一步一步地告诉我，你是怎么构建融资策略的吗？
Dan Siroker：这实际上很有趣，在我的职业生涯中，我在两家公司筹集了大约 2.8 亿美元。每次我这么做的时候，实际上都有点不同。这也很像是我磨练自己的技巧的过程，就像一个单口相声演员会去酒吧在周三下午或什么时候表演，来学习什么技巧是有效的，然后坚持下去。
所以对我来说，每次融资我都做得有点不同。最近一次非常不同，并且效果很好，我打破了那种你应该私下融资的常规做法。每个人都说你应该去和那特定的五个投资者见面聊聊，希望他们会同意投资。
我要打个比方来说明一下为什么这么做如此荒谬，有 90-95% 的公司都是这么融资的。当你给公司增加一个投资者时，尤其是如果他们还是董事会成员的话，那就像是和他们结婚。实际上这比结婚还难，因为你不能真的离婚。如果你想在你的公司待上 5 年、10 年或 20 年，那将是一个非常重要、非常重大的决定。
现在想象一下，如果你想因为爱情而结婚，而你找到你想结婚的对象的唯一方法就是，你得开车去 Menlo Park 的 Sand Hill Road，走进五个漂亮的办公室，并且从中选一个。
如果这是你决定和谁结婚的唯一方法，你会觉得这很荒谬。现在，你可以通过社交媒体来做相反的事情。就像 Tinder 或任何约会应用程序一样，广泛撒网，看看谁适合你。
我们在最后一次融资时就是这么做的，我们广泛撒网。一开始这并不是为了融资，而是真的想与顾客建立信任，展示我们的公司业务。而结果是，我们发布了我们的路演材料，大约有七分钟。它在网上火了，我们有几百万的观看次数，收到了数千个投资意向。
我们收到了很多报价，估值分布很广，最终我们选择了一个合作伙伴。我本来也许可以在 Sand Hill Road 上找到他们，实际上他们确实在那里有一个办公室。但我觉得现在这种方式这是最好的选择。
Harry Stebbings：你选择了谁？
Dan Siroker：我们选择了 NEA，他们一直是很好的合作伙伴。我非常喜欢 NEA 的一点是，他们有着非常长远的眼光。他们在首次公开募股时往往是买家，而不是卖家。这一点吸引了我，他们言行一致，都体现了这种长期导向，尤其是当我与他们的投资对象以及其他创始人交谈时，这种感觉更加明显。
Harry Stebbings：Dan，你总是选择价格最高的吗？
Dan Siroker：不，绝对不是。事实上，总是追求最高价格几乎肯定会是一个错误。我有真实的数据支持这一点。
我们上一轮 A 轮融资的估值有一个分布范围，我们实际上收到了 22 份估值达 10 亿美元的报价。我们拒绝了，最后选择了 3.5 亿美元的。实际上我们有这个分布数据，最高频的估值是 2 亿美元，有几个报价在 3 亿到 4 亿之间，还有少数几个报价高达 10 亿美元。
我们不仅选择了 3.5 亿美元，还邀请了所有报价高于 3.5 亿美元的投资者，邀请他们一起少量参与这一轮融资，如果他们想的话。
这样，我们既得到了优秀的领投投资者，又得到了数百名小投资者的支持，他们就像是我们的宣传者和支持者，当我们发布新产品时，他们会帮忙转发，所以我们得到了两全其美的结果。
Harry Stebbings：我完全理解并同意你的观点，我认为最大的挑战是人们努力将估值扩大到巨大的规模。你提到了 NEA 和他们那种长期的投资策略，通常有人会告诉创始人，如果之前的投资人不参与下一轮融资是个很危险的信号。作为连续创业者，你是怎么想的？
Dan Siroker：这确实是一个需要考虑的因素。
你必须再次站在投资者的角度，设身处地为他们着想。特别是当有人说，「我想投资 Limitless」，然后告诉他们的合伙人，「我认为我们应该投资这个估值相对于收入来说非常高的项目」时，你需要理解，他们需要正确的证据、动机和欲望来做这件事。
因为如果有一个阻碍是，「等等，看起来 Andreessen Horowitz 投资了他们的种子轮。为什么 Andreessen 不领投这一轮呢？」你需要对这个问题有一个好的答案，我认为大多数创始人都没有意识到这一点。
这又回到了同理心。你必须理解，对于这个人来说，如果你有一个好公司，你做得很好，那么不可能没有风险投资人会喜欢你所做的事情。而你的任务往往是让这个人拥有数据、信息和支持，以说服他们的合伙人这是一笔值得投资的投资。
Harry Stebbings：我完全同意。我认为，人们会忘记在一段合作关系中应用销售技巧和能力。对于创始人应该筹集多少资金，该如何定价，你有什么建议？比如他们是否应该设定一个较小的金额，让实际金额超过这个数字？这是一种猫鼠游戏，你会怎么建议他们？
Dan Siroker：首先，我想分享一些你可能不知道的谈判技巧。
当投资者问「你打算融多少钱？」时，他们往往想知道的不仅仅是金额。更多的时候，他们实际上是在问，「你认为你值多少钱？让我们现在开始就估值进行谈判。」
因为就像你之前说的，通常 10% 或 20%，比如说 20% 是想要投资者要的。如果你说「我们打算筹集 1000 万美元。」他们只需用 1000 万除以 0.2，然后会认为这就是你认为自己公司的估值。
所以，最好不要直接回答你打算融多少钱。更好的回答是，「我们不需要融特定的金额，所以我们没有预算。我们打算出售不超过这个百分比的公司股份，我们让市场来决定估值。」
我就是这样表述的。这有点让投资者恼火，因为它不符合他们的游戏规则。当他们为他们的合伙人写备忘录，说「我们应该以什么估值进去？」时，这并没有给他们所需要的信息，所以他们会有点沮丧。
但我通常还会说另一件让许多投资者恼火的事情。我已经这么做这件事 10 年了，可能需要一个更好的答案。通常人们问我一个非常简单的问题，「你们在筹集资金吗？」我的回答几乎从来不是简单的「是」或「不是」。
他们只想要一个简单的「是」或「不是」。但通常我的回答类似于「不。但如果接下来的一周我们收到了一份我们无法拒绝的投资意向书，我们可能会接受。」
所以你也要认识到，当你说「是」的时候，他们会觉得有一个时钟，比如「如果他们已经花了三个月或六个月，但没有筹集到资金，其他投资者应该知道些我所不知道的事情。」
这些都是你可能会掉进的陷阱，但最终我认为这并不重要，这些只是你从理解投资者的角度所获得的边际收益。
Harry Stebbings：我听到过投资者和团队成员说的最糟糕的一句话就是，他们现在没有在筹集资金。我想说，如果你想做成一件事，如果你愿意的话，你总是可以实现一轮融资。
你觉得当你有了一份清单，你在等待其他人的回复，但另一边的投资机构却在给你压力要求你给出答复，而你却想等等看其他人怎么说时，你会如何管理这个时机问题？
Dan Siroker：这其实是你可以提前思考和主动规划的事情。举个例子，去年我们筹资的时候，我们是公开进行的，我们发布了演示文稿，然后对于我们觉得是好的最终候选人的投资者，我们给了他们一个 Calendly 链接来安排第一次会议。而这些会议都在一周内进行，不会超过一周。
公开融资的另一个好处是你可以同时进行所有的会议。如果你只是随意地接受投资者的会议邀请，你就会遇到你描述的那个问题，也就是你可能会从一个投资者那里拿到一份条款清单，但你甚至还没有开始与你实际想合作的另一个投资者的会议。
我认为我们应该思考如何提前规划和安排融资的时间表。对我来说，所有的第一次会议都在一周内进行，然后每个人都会问，「我们的融资进展如何？」我就告诉他们，「从这个日期到这个日期是第一轮会议，我有四场最终合作伙伴会议。下周一我有三场最终合作伙伴会议，然后接下来的周一还有两场。」
然后他们就有了透明度，他们也不想错过机会。所以这其实是一个双赢的局面。那些还没有给你条款清单的投资者也会想确保他们没有错过机会。然后你就给每个人设定期望，告诉他们你会在某个日期之前做出决定，他们就会根据那个日期来安排。
所以我认为如果你不设定这些限制，就会陷入你所描述的那种情况，也就是提供投资意向书的投资者想要抢占先机。他们想早点进来，想获得更好的价格。
他们知道如果他们在你从其他人那里获取信息之前就这样做的话，那会对他们有帮助。所以你应该倒推时间尽量避免这种情况。
Harry Stebbings：你觉得在这个过程中，是否会因为追求达成交易，而没有足够的时间去了解他们作为合作伙伴是否合适？
Dan Siroker：我明白你的意思。我认为这确实有一定道理，但我也想说说相反的观点。
比如，当一位投资人，通常是一位年轻投资人，主动联系你说，「嘿，我们真的很喜欢你的业务。我们想和你见面。」这其实也是他们的一种交易性行为。
因为他们的全职工作就是为他们的资深合伙人安排会议，而当你和那位合伙人见面时，并不是一场建立关系的谈话，而是对你的一场评估，这决定了他们是否要在下一轮融资中尝试抢占先机。
这并不是说你也应该以交易性和功利性的态度对待他们，你也可以像我一样，通过与 NEA 这样的领投投资者进行大量参考交流，迅速与他们建立联系。
一旦清楚你有可能要与他们达成合作，拿到投资意向书的那一刻，你就可以请他们提供过去五年内他们投资过的所有创始人的联系方式。甚至 Peter Fenton 也向我提供过参考信息，他当时是行业领袖。
我向他要参考信息，他给了我 12 位创始人和 CEO 的电话号码和电子邮件。他甚至没有介绍，只是让我直接联系。然后我就和这 12 位杰出的人进行了很棒的对话与交谈。我和他的每一个参考对象都谈过，这就是你真正了解要投资你的人的方式。
在融资过程中与他们见面时，你只会得到一个非常特殊且狭隘的视角。当你之后对他们进行背景调查时，你才能真正了解一个人。
Harry Stebbings：创业者应该总是在融资吗？有人说创始人应该关注与投资者建立长期线性的关系，而不是点状的短期交集，但这样做会占用运营核心业务的时间。
Dan Siroker：我非常相信，你应该清晰地区分自己是否处于融资状态。
实际上，我真的建议在公开融资之前通过实践来完善演讲，我就是这么做的。在那之前的任何时候，如果有投资者联系我，我都会给他们发送一个 Calendly 链接，用于我见投资者的那一周。通常我认为可能是每个季度一次。现在我每两个季度做一次，但我通常会安排连续一周，和年轻投资人开会，我在这些会议上反复磨练我的演讲。
当有人联系我时，我说「嘿，非常感兴趣，但现在我还没有开始融资。如果你感兴趣，你可以预约一个这一周的时间。」这样你就积累了一些预约，然后那一周到来时，你就进入了投资者模式，这样你就可以从产品模式或客户模式中解脱出来。你不会在过程中分心，你可以真的有 30 场连续的助理投资者会议来练习你的演讲，并在每场会议中调整你的 PPT。
到最后，你就有了一个非常完善的产品，就像我之前说的一样。
Harry Stebbings：我完全同意这一点，在持续的 A/B 测试和真正衡量什么有效、无效方面。创始人是否应该与分析师级别的人接触，不同之处在哪里？
Dan Siroker：我觉得是的。我的说法可能会强化推特上那些认为分析师没有太多价值的人的观点。我把他们当作练习的机会。
很多时候分析师不会提前在谷歌上搜索我们，迟到了 10 分钟，来参加一个 30 分钟的会议。那次会议结束，他们只是敷衍了事，来走个过场。
而我用和他们在一起的 20 分钟来真正磨练我的技艺，就像 Chris Rock 会去新泽西的酒吧表演一样。如果你能在与一个 20 分钟就脱节的、不了解你业务的分析师那里磨练你的技艺，那么你就能在与了解你业务的人面前真正展现你的实力。
我知道其他人不同意这个观点。有些人认为，你从一位真正伟大的投资者那里得到的问题，与从分析师那里得到的问题是不同的。
这确实有一定道理。但我认为，在分析师身上磨练你的技艺，至少你的 PPT 是完善的，你回答了所有正确的问题，提前听到了很多反对意见。对我来说，我的秘诀是，我可能不应该透露这个，但任何时候我被问到一个问题，我几乎总是会改动 PPT，或者在附录中添加一张幻灯片。
所以如果我再被问到那个问题，对别人来说就会很印象深刻。我认为，当他们问你，「哦，那么你打算如何与苹果竞争？」然后我说「哦，让我在附录里找出来。」
如果你可以在附录中用精心准备的、有过渡的幻灯片来回答他们的问题，那么你就已经在向投资者们传达信号，至少向投资者展示了你的准备，你不是在即兴发挥。所以，我与分析师见面的另一个原因是为了构建我的附录。
Harry Stebbings：我非常同意你的观点，我认为 FAQ（Frequently Asked Questions）是一个很好的方式，可以提前解决他们的担忧，并实际上为他们提供内部材料，以便他们向自己的合伙人推销。
Dan Siroker：没错。很多时候我也发现了这一点，你很快就能看出，如果与你见面的人他们有一种倾向，他们从一开始就想投资。实际上，我认为他们提出的所有问题都是他们认为他们的合作伙伴或他们公司的高级合伙人会问他们的问题。
所以他们只是想得到一些免费的「弹药」，这样当他们的高级合伙人回来对他们说，「等等，这是怎么一回事？」时，他们就有准备了。
「这是如何与 AI 区分开来的？商品化了吗？他们打算如何在应用层中选择一些东西？」而你在回答时已经把所有东西都准备好了，你就像是在做他们的工作，你为他们做了作业。
而且，当你在一场这样的会议上心情很好，你能感觉到他们提问的氛围，不仅仅是因为他们的兴趣，而是因为他们能够去向他们的合伙人汇报和推销了。这是一个好兆头。
Harry Stebbings：在这个阶段，你是不是不喜欢那种得回去向别人推销的人？像 Peter Fenton 就不需要这么做，他只需要呈现事实，人们就能看到他的卓越，他并不需要像我们所说的那样去「推销」。
Dan Siroker：关于这一点，我的看法实际上已经发生了很大的变化。
我认为，你能为你的公司找到的最好的投资者是那些正处于他们职业生涯上升期的人。你想要的是 35 岁的 Peter Fenton，而不是 45 岁的，不是单纯指年龄。但你想要的是那种还没有经历过 IPO 的人，而你希望他们成为你所押注的人，就像他们在你身上押注一样。
因为当一个人已经取得了很多成功，我不是要贬低这些人，我有幸与一些非常成功的投资者合作过，比如 Peter Fenton 和 Marc Andreessen，他们已经取得了很大的成功。对于你来说，真正成为他们职业生涯中的转折点的可能性非常小。
所以，你想要的应该是那种，从骨子里你就是他们达到职业生涯顶峰的关键所在的人。这和你想得到一名正处于巅峰期的 NBA 球员是一样的，而不是一名已经取得了伟大的成就、即将结束职业生涯的球员。
我认为，当一个人与你一起努力建立一些东西时，你才能从他们身上得到最好的。而不是因为你只是他们众多上市公司的花哨 logo 中的一个。
Harry Stebbings：投资者在成功之前的职业生涯阶段与成功之后成为传奇人物时有什么不同？
Dan Siroker：我注意到的一点是，有些好胜的投资人会对公司非常有帮助。因为这样的状态就像是他们的 DNA 一样，他们并不是出于理性这么做。因为如果他们是理性的，他们可能会把更多的时间花在能对自己所在基金带来更大回报的其他被投企业上，有一些投资者属于这一类。
还有一些人，我可以看出，其他一些投资者就像在说，「好吧，我会以最低限度做我必要做的事情。我会出席董事会会议，我会做我需要做的事情，但我不会竭尽全力帮助你招到我能找到的最好的工程负责人。」
你必须知道这一点，在一段时间内，你会是宠儿。总是会有一段时间，即使在你完成融资之后，也会有这种宠儿效应。但很快，他们会像在做高度理性的经济决策一样，将他们的时间按比例分配到可以产生最大影响的地方。
我对此的理解是，那一刻确实有点受伤，但你也必须明白，这是一笔生意。他们是投资人，这是理性的决策。而你是创始人，你的工作是让公司成功。我最不能忍受的一件事就是看到创始人扮演受害者的角色，说，「唉，我的投资者没有给我足够的帮助。」
这不是投资人的工作。他们的工作是给你钱，并希望不要带来麻烦。如果你在这个过程中得到了一些帮助，那很好。
但作为创始人，你的工作就是让公司成功。所以，扮演受害者的角色，假设你的投资人是你成功或失败的原因，我认为你是在欺骗自己和你的投资人。
Harry Stebbings：我能问一下吗，你已经有了一些世界上最好的投资人比如 a16z 作为标尺，VC 品牌背书对你的公司发展轨迹有多大影响？
Dan Siroker：我认为这有帮助，但并不是决定性的因素。
这有助于招聘，优秀的人才可以在任何地方工作，如果他们有选择的话，加入那些伟大投资人已经做了大量功课的公司和创始人，会大大降低风险。我认为这是最明显的好处。
这可能对客户有些许帮助，不过很少。如果你是 B2B 公司的话，也许在企业市场中会有一些帮助，但大多数情况下，我认为这主要是帮助建立市场上的牵引力和势头，可能会吓跑竞争对手。我确实注意到了这一点，我们筹集的那一轮融资，我认为无意中给竞争对手带来了很大的压力。
我认为确实让其他创始人试图更加努力地与我们竞争，让他们的工作都变得更加困难，因为我们有数百名投资者，会造成很多冲突。你就会有竞争动力，好比他们的附录中的幻灯片回答的问题都是，「你们打算怎么和 Limitless 竞争？」
Harry Stebbings：你认为风险投资人和创始人之间是否存在一些没有被充分指出的重大分歧？
Dan Siroker：在大部分阶段，直到最后，他们的目标都是相当一致的。
但在比如出售公司的时候，可能他们的动机和激励会有些不一致。我认为，很多创始人对结果有一种非常二元的看法。他们认为，结果要么是零，要么是一个价值数十亿美元的上市公司。
实际上，我认为更可能的情况是，他们忽视了中间的结果，比如，是你筹集的资金的两倍或三倍，或者稍多一点。
而像清算优先权这样的事情真的非常重要，所以我认为这些都是你需要心中有数并思考的不同点中间结果，以及你可能在哪里与他们产生分歧，以确保你不会，例如筹集太多资金，然后得到一个不好的结果。
你知道，投资者有着非常不同的收入规则，基本上就是，如果你把公司卖到你融资的资金那么多，或者稍多一点，那么「那么多」和「稍多一点」之间的金额差别对你的员工来说会意义重大。但这对投资者来说却没什么差别，因为他们基本上只拿回一倍的钱。
所以在这种情况下，你真的需要仔细考虑你融到了什么，以及如何建立公司架构。永远不要接受超过一倍的、非参与性的优先清算权。否则可能会导致利益严重失衡。
Harry Stebbings：你认为我们会进入一个清算优先权的痛苦的世界吗？我们看到很多人筹集了大量资金，我认为在很多情况下，投资者会收回他们的钱。虽然不是全部，但在很多情况下其他人都会很痛苦。你同意吗，有没有什么建议？
Dan Siroker：我认为这是非常可能的，尤其是在这样一种情况下：在疫情期间，一家公司按某个估值筹集资金，他们对这个估值有着太多的骄傲和恐惧，如果他们需要更多资金，就害怕进行折价融资。所以他们欺骗员工说：「嘿，我们进行了一次涨价融资。」但在幕后，他们真正做的是增加了两倍清算优先权，这几乎意味着没有员工的股票会有任何价值。
所以我确实担心这一点。如果你是一个创始人，并且正在考虑进行一次带有清算优先权的涨价融资，或者一次折价融资。那么请你 100% 选择折价融资，这对于作为拥有普通股的创始人来说会好很多，这对你的员工也好很多。
当有人说：「我的天哪，这家我曾经认为价值很多钱的公司现在价值变少了。」这会让人受伤，但没关系，他们会离开，或者你可以雇佣其他人，也要宁愿在一家估值较低、清算优先权较低的公司。
Harry Stebbings：当你看看周围的创始人时，你认为他们在融资时犯的最大错误是什么？
Dan Siroker：他们没有认识到控制权是需要保留的重要事情。
我确实认为，当你考虑控制权和治理时，你不应该将其视为对投资者的冒犯。投资者是高度理性的。如果他们是创始人，他们也会要求并希望尽可能多的控制权。
许多曾经的创始人，现在成为了投资人，都希望自己曾经能拥有更多的控制权。所以，我认为你应该确保要求多个董事会席位。你应该要求某些投资方不要有董事会成员，也许只要董事会观察员席位就可以。
这可能会让人觉得有点个人化，我认为，因为你会想，好吧，你不信任我。但最终，你只是理性的。作为公司的创始人，你实际上作为受托人有责任代表普通股持有者的利益。
那就是你的员工，所以如果你想为你的员工做最好的事情，你要尽可能理性地控制公司的结果。代表他们，也代表你自己的利益，因为你也可能是一个大的普通股股东，应该要愿意争取超级投票权和多个董事会席位这样的事情。
Harry Stebbings：你觉得大多数投资人会碍事吗？
Dan Siroker：不，实际上我并不这么认为。我有一些世界上最好的投资人，我已经逐渐接受了他们很忙。
我会向我们的投资人更新近况，在我们的投资者名单上可能有 200 人，但一般只会收到 20 封回复。大多数人都是这样，我们只是他们投资的许多公司之一。所以你只需要认识到，即使是伟大的投资人，你也只是他们投资的许多公司之一。
08
「五年后，是什么让你对这份事业保持兴奋？」
Harry Stebbings：你参加过的最好的风险投资会议是什么？当你回顾过去，你会想，「这是最棒的。」包括你在两家公司的经历。
Dan Siroker：可能是 2013 年我第一次见 Peter Fenton 的时候。我认为它之所以令人难忘，首先是因为他进来时膝盖上绑着整个支架。他几乎不能走路。原因是他刚去滑直升机滑雪，把膝盖摔坏了，但他仍然来参加会议。
我想，他和我之间可能有一种类似的状态，就是他必须向世界证明其他事情。不管怎样，他后来学会了开直升机，因为他想征服那个摔坏他膝盖的东西。
我非常清楚地记得他问我的第一个问题，当时我不知道他为什么要问或者为什么重要。但现在回想起来，我完全明白了。
他问我的第一个问题是，「Dan，五年后，是什么让你对这份事业保持兴奋？」这是在 2013 年，到了 2018 年，正好是五年后，我开始感到被困、怨恨、疏远，经历了各种情绪。他非常准确地指出并问了这个问题。
当时我可能给了他一些我认为是真实的答案，但如果我真的听进去了这个问题，我其实可以做得更好，继续保持对这份事业的热爱。
因为他发现，也许这只是基于他的过往经验，或者他带公司上市的经验，所有这些有所成就的创始人都是坚持不懈的人。他们能够坚持下去，他们能够 5 年、10 年、20 年、30 年都保持对事业的热爱。
当时的我把这个问题误解为，「哦，那是一个有趣的问题。」你知道，我以为他也许是在试图奉承我。但他实际上是真的在试图了解我的动机，是什么驱动着我。
这是我在创办 Limitless 学到的东西。我将把 Limitless 作为我毕生的工作。即使我们失败了，我也会继续做下去。我很自豪能尝试解决我们正在解决的问题。所以，那次会议可能是我最难忘的会议。
09
在 AI 投资世界最重要的
是找到那些痴迷于「问题」本身的人
Harry Stebbings：作为一个投资者，这是一个非常难以驾驭的世界。投资于一个领导者维持时间如此短暂的人工智能世界：一周是 Mistral，下一周是 Llama，再下一周是 OpenAI。
你怎么看待我们现在的处境，你今天如何分析这个领域？我知道这是一个宽泛而棘手的问题，但你是如何思考的这些问题的？
Dan Siroker：我认为，如果你今天是投资者，最重要的事情是要找到那些痴迷于「问题」本身而不是问题的解决方案的创始人。
许多创始人，尤其是前加密货币创始人，往往认为人工智能是解决世界上所有问题的方案，而实际上他们是在用技术寻找问题。
我在谷歌时学到了这个不正确的模式。我在那里开始我的职业生涯，作为一名处级产品经理，谷歌以开发那些用技术去找问题的产品而被诟病，比如 Google Wave、Google Buzz、Google Glass，所有这些产品基本上都是始于一些聪明的工程师或技术人员开始说：「要是……就好了」。
所以，如果你正在评估的初创公司或你正在考虑的技术是以「要是……就好了」为起点的，并且这个「要是」指的是技术而不是问题，那么我认为这是一个非常强烈的不正确的模式。
而现在，我真正投资的唯一一类公司就是那些深深关心问题的公司，而人工智能技术只是碰巧可能可以解决问题，并不是他们固执地坚持这种意识形态的想法。
所以我认为这是你应该使用的过滤方式，它不应该是「这家公司属于应用层还是基础层？」，它也不应该是「这个人是第一次还是第二次创业？」
它应该是「这位创始人是否对世界上的某个问题着迷？这个问题是真实的吗？还有其他人有这个问题吗？并且我有信心这位创始人会坚持下去，试图解决这个问题，也许还具备一些必要的技能、技术来做到这一点？」我会专注于那些对问题着迷的创始人。
Harry Stebbings：你是如何看待问题的可见性的？我的意思是，大家都知道 AI 客服和 AI 销售代表，这是我们最常见的两种应用场景，这确实是「问题」，但大家都看到了。如果这是一个全世界都能看到的问题，那是不是就意味着这个问题的质量不高呢？你是如何看待竞争的？
Dan Siroker：我认为，每个问题都有可能随着时间的推移而扩大，所以我不认为问题的大小应该是决定因素。
在某种程度上，你其实想选择那些对较小问题感到兴奋的创始人，因为这告诉你，他们不仅仅是对在社交媒体上看到的东西感兴趣，他们实际上关心某些事情。最好的例子就是，有些创始人在上一家公司觉得某些事情非常恼人，然后他们说，「你知道吗？我创办这家公司就是为了解决这个问题。」可能这只是一个小众的问题。
我们希望找到那些亲眼看到这个问题，甚至自己亲身感受过这个问题的人。对于 AI 客服来说，最好的 CEO 应该是那些从职业生涯开始就从事客服工作的人，比如回答客户支持电话等等，这就是你要找的人。
这个创始人是否适合围绕这个问题来创业？而不是像麦肯锡那样，他们的第一张幻灯片就是市场地图、市场规模，然后说：「我们要选择这个细分市场。」至少对我来说，这是一个立即的警示信号。
你想要的是那种如果这个问题不解决，就晚上睡不着觉的人。也许市场上已经有其他一百家公司了，但你知道这一家会成功，因为创始人非常关心这个问题，并理解这个问题。
让我给你一些例子来理解为什么这件事这么重要。当我们创办 Optimizely 时，它之所以成功，是因为这是我在 2008 年奥巴马竞选活动中希望拥有的产品。
因为我使用过 Adobe 和 Google 的 A/B 测试，我看到了所有的痛点。我看到了那些产品很困难的地方。而且这并不是因为缺少功能，恰恰相反，市场上需要的是一款不需要开发人员就能看懂的产品，所见即所得。
我们并没有做很多麦肯锡咨询顾问建议我们做的事情，我们没有进行多变量测试，也没有这些他们认为必要的东西。但如果你是一个内行，如果你自己亲自解决过这个问题，你就会很快知道什么重要，什么不重要。
所以，作为一个进入新市场的创始人，如果你曾经亲自处理过客服电话，你会比那些没有这样经历的外行人更了解这个问题。所以这就是我会投票支持的，也是我投资的人和公司。
Harry Stebbings：你提到了功能，我认为功能膨胀是最危险的事情之一。你今天如何看待产品的简洁性和重要性？以及如何防止功能膨胀？
Dan Siroker：我认为这是 CEO 真正需要领导的事情，因为公司里其他人很难说「不」。尤其是当客户说「我有这个问题」，然后你的工程师说「我知道怎么解决」的时候，你最终得到的产品只是解决了客户的问题。
虽然这并不算太糟。你的工程师能够同情并倾听客户，这是好事，但如果是一百个这样的功能呢？你最终会得到一个功能冗余、没有重点的产品。
我认为，创始人要能够接受、理解并直觉地感知市场、客户和投资者。
理想情况下，你应该对技术有足够的了解，以理解构建事物所需的努力。不仅仅是前期构建的努力，还有后期维护的努力。所以，你必须知道你构建的每一样东西，围绕构建功能。
我从来没有见过这样的情况：我们发布一个小功能，然后就完事了。通常总会出现「哦，糟糕，还有一个我们没想到的边缘情况」，或者「哦，然后另一个人想做其他的事情」的情况。所以你就像开启了一个承诺，你必须持续喂养他。
所以，再次强调，又回到了说「不」，做出决定，选择你认为最重要的事情。「最重要的事情是，把最重要的事当成最重要的事。」用户真正关心的关键功能是什么？他们实际上会使用什么？
Harry Stebbings：在你任何一家公司中，有没有你本应该说「不」但却说了「是」的事情，这给你带来了什么教训？
Dan Siroker：在 Optimizely，我们拒绝了一些最终成为巨大的、成功的公司的领域。
产品分析就是一个很好的例子。我曾试图收购 Amplitude，当时他们只有四个人，正要筹集资金。我记得我们和 Spenser Skates 坐在一起，直到今天，我都对他们印象深刻，我给他们提供了巨额的资金，足以改变他们的生活。
但他们接受了 Benchmark 的投资意向书，那一刻我本应该说，「我们要打败他们，我们也要做产品分析。」我认为这与我的自尊心有很大关系。我应该更像扎克伯格，「好吧，他们没有接受我们的报价。让我们打败他们吧。」我们已经有了渠道，有了市场，我们本来可以成为更大的公司，而现在 Amplitude 已经是一家大型的上市公司了。
另一个例子是 Segment，这是与我们所做的领域相邻的另一个领域。我们试图收购他们，但他们当时已经处于后期阶段。他们拒绝了，他们最终也成功了。
我们有这些相邻近的想法，实际上非常吸引人，我们看到得也够早。有趣的是，对于这两家公司，我都认为「哦，太迟了。Amplitude 已经有了巨大的领先优势。」
所以我想是我太自卑了，也许太以自我为中心，没有看到这也必须是我的想法。但我认为这两件事都是我本来应该说「不」，但却说了「是」的事情。
Harry Stebbings：你们的产品发布非常成功，就像苹果发布产品一样。在做 Pendant 的发布时，有什么重要的经验可以分享吗？
Dan Siroker：如果我要给你任何建议，那就是专注于问题，足够关心这个问题，这样你在谈论你的产品和发布时，问题就非常清晰了。
我认为这是一个很大的错误，有时创始人会犯，就是他们做了一个很大的、花哨的发布，但到最后人们都在挠头，想这个问题到底解决了什么？比如这怎么帮我改善生活？
10
快问快答
Harry Stebbings：我可以和你聊一整天，但时间有限。所以我们要进入快速问答环节。我说一个简短的陈述，你给我你的即时想法，可以吗？
Dan Siroker：当然。
Harry Stebbings：为什么第二次融资没有选择 Y Combinator？
Dan Siroker：我可能应该去的，我有点后悔没去。我想也许是我太有自尊心了，我觉得我不需要它。即使你是第二次创业的创始人，YC 也有很多可以持续给予我们的东西，比招聘，比如 Office Hours，我对 Gary 在 YC 所做的创新非常印象深刻。所以我可能后悔了。
Harry Stebbings：如果你要再创办一家公司，并且你可以让任何一个人为你的董事会成员，你会选谁，为什么？
Dan Siroker：可能是 Sam Altman 或者 Elad Gil，他们对我非常有帮助，他们是两个非常棒的人，总是能给出有先见之明的建议，对市场有深刻的直觉，并且一直都很诚实和坦率。
这是我需要从董事会成员或其他人身上获得的另一件事，那就是他们不会回避说出你需要听到的真话，试图保护你的自尊心。所以，我特别感激他们过去给我的这些帮助。
Harry Stebbings：假设你可以给自己打个电话，在你的妻子生下你们的第一个孩子之前给自己一些建议。在了解了所有你现在知道的关于做父亲的事情，你会给自己什么建议？
Dan Siroker：这将比你以前做过的任何事情都要难，你要把期望设得非常低。如果你想把一件事做好，并且专注于你关心的事情，你就必须放弃你生活中很多你认为重要的事情。
Harry Stebbings：为什么这么难？
Dan Siroker：尤其是在早期，这些小小的生命需要你喂食和照顾。在他们开始走路之前，你有一个训练窗口。我认为这可能就是为什么人类会进化到较晚才开始走路，因为这太难了。再加上创业，到最后你会感到非常疲惫。说实话，我基本上已经切断了大部分社交时间。我几乎没有什么爱好。
但对我来说，我所有的时间都是和我的孩子、我的妻子一起度过的，还有就是工作，而且我比任何时候都更快乐。所以，这让我创造了一种专注的水平。三个孩子比一个孩子难很多。
Harry Stebbings：你会再要第四个孩子吗？
Dan Siroker：我并没有排除这个可能。只是考虑到我现在手头的事情太多，所以现在肯定不是时候。而且，我真的很享受和珍惜孩子们在这个年纪的时光。
和他们在一起很特别，比如一个五岁的孩子，他们只想和你在房子里跑来跑去，或者放走瓢虫之类的东西，那是非常特别的时光。
再要第四个孩子得分出更多时间。我觉得我们对现在的生活非常满意，而且越来越好。
Harry Stebbings：有人曾告诉我，要珍惜每次你回家时孩子跑向你的时刻，因为你永远不会知道哪一次会是你最后一次看到他们这样做。
Dan Siroker：我非常珍视和感激这样的时刻，这也让我的生活有了一种以前没有的专注。我有了目标和意义，如果你没有孩子，你就可能会错过这种感觉。
另一件我很喜欢的事情是，这听起来很技术化，我喜欢观察他们是如何学习和成长的，想象这与 AI 和 AGI 的相似之处。并从第一性原理出发，见证和理解智能，以及作为人类的意义。
在一个人工智能和技术也能和人类同样事情的世界里，观察和学习这个世界，真的是非常幸运和迷人的。能够同时做到这两点，并成为同时学习这两点的专家，真的很有趣。
Harry Stebbings：在接下来的 20 年里，你最担心他们成长的世界会变成什么样，你又最乐观地期待什么样的世界？
Dan Siroker：坦率地说，我最担心的就是技术悲观主义。那些对技术创新持悲观态度的人，他们留恋着一个已经不存在、也永远不会存在的过去。
我记得 2010 年刚开始做 Optimizely 的时候，成为一名创始人是一件很酷的事情。即使在旧金山，成为一名创始人也是一件很酷的事情。
但我认为，在谷歌班车抗议之后，实际上是《社交网络》这部电影激发了很多人，带来了很多创业者。但你也经历过一段时间，那时成为一名技术专家、创造一些东西是一件很酷的事情，我认为这对社会是有好处的。
这对创业者也有好处，但这并不总是真的。在一些国家，今天肯定不是这样，特别是在美国。佛罗里达州刚刚禁止了人造肉。这是一种反对技术乐观主义的逆流，我认为这可能是非常危险的。我们可能会进入黑暗时代，你知道，这在社会上至少已经发生过一次了。
Harry Stebbings：你不觉得已经太迟了吗？技术悲观主义已经无法阻挡人工智能的发展了吗？
Dan Siroker：也许吧，我不知道。我的意思是，政府有控制权，只需要一两项糟糕的政策，他们就可以对你做任何事情。
我们离人工智能模型的监管不远了，不幸的是，挑战在于，技术悲观主义者与监管者站在同一边，而且还有很多金钱牵涉其中。
所以，技术悲观主义者加上监管俘获，可能会创造出一个许多 AI 创新停滞不前的世界。而且，为了进行很多基础模型的人工智能创新，你需要花费很多钱。
所以，如果真的像互联网那么简单，比如你不需要很多钱就可以创办一家互联网公司，你可以利用互联网的天然优势，让越来越多的人加入互联网。在 1996 年甚至是 2000 年，你只需要建立一个网站，如果它足够好，它就会发展壮大。如果不够好，它就不会。
但今天的人工智能不是这样了，你需要大量的资本。你希望政府不要干涉你，但很有可能他们会干涉。我的孩子们可能会成长在一个我们回顾今天就像回顾文艺复兴一样的世界里。
这里有一个很好的类比。我们今天看待人工智能的方式，可能和 SpaceX 出现之前人们看待航天飞机的方式一样，比如，「嘿，我们有了航天飞机，我们把它退役了，现在我们不再去外太空了。」直到 SpaceX 出现，新技术被研发出来，像马斯克这样的企业家推动了边界，事情才变得更好。这也很有可能是真的。
我希望看到百花齐放，看到很多初创公司，我希望看到很多新的创新。但是，人们喜欢守着他们的珍珠，技术变革是很难的。而且，当它可能影响到你的工作时，我认为技术悲观主义者获胜并不是完全没有可能的。
Harry Stebbings：最后一个问题。如果让你描绘一下 Limitless 在 10 年后，也就是 2034 年的景象，你会怎么说？
Dan Siroker：那将有数百万的活跃用户每天都在使用我们的产品。
我们今天最大的优势之一就是，人们最开始看着我们的产品会说，「我为什么要捕捉我在这里说的每一句话？这样做的目的是什么？」我们的产品会从很奇怪变得被接受。
就像飞机上的无线网络一样。你会想，「哇，这很奇怪。发生了什么？」然后你会想，「啊，这还不够快！」这是社会对我们所做事情的观念的变化。
捕捉我们所说的、所听到的、所看到的内容，并利用它来增强人类智能与人工智能的结合，而不是取代人类智能。对我来说，10 年后的成功就是我们的产品被视为理所当然。
人们会回想今天然后说，「等一下。你是说在 2023 年，当你想记住某件事情的时候，你会拿出一个从树上砍下来的叫纸的矩形物体。你用一支末端带有墨水的笔，在纸上面乱涂。那就是 2023 年记住事情的最好方法？」人们对曾经的记忆概念嗤之以鼻，那将会是 10 年后的成功。
Harry Stebbings：太棒了。我非常喜欢这次对话。说实话，能如此坦诚、细致地讨论一个问题，真是让人耳目一新。所以非常感谢你这么棒的嘉宾，我很喜欢这次对话。
Dan Siroker：谢谢你，Harry。能参加你的播客节目真的很荣幸，也很高兴能来这里。
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