作为奇瑞控股集团董事长，尹同跃不爱总结过去几年奇瑞取得的成绩。
过去一年，奇瑞增长迅猛，年销量实现188.1万辆，同比增长52.6%。今年上半年，依然保持了高增长态势，1~6月实现销量110万辆，同比增长48.4%，首次半年度销量突破百万辆，创造历史新高。
但在尹同跃看来，奇瑞依然没有到总结成绩的时候，“企业要追求健康的、可持续的增长。你一次性把劲儿用完，那一定会带来灾难。”
“技术理工男”，是奇瑞身上的标签。成立27年以来，在不同发展阶段，技术创新的载体和侧重点也有所不同。
在燃油车时代，奇瑞率先实现了国产发动机、变速箱与底盘的100%自主生产。而在新能源汽车转型期，尹同跃在内部强调要对“根技术”持续探索。尹同跃指出，就像芯片之于手机厂商的重要性，车企更要将这些核心技术、核心零部件掌握在自己手中。
“我们已经分解了2万多件‘根技术’，每个技术都要找到人去研究。我不指望能百分百成功，如果有1%的成功概率，那我们就能掌握200多项‘根技术’。通过技术的组合创新，像生产线一样不断生产新的东西出来，就能创造出跟别人不一样的产品。”尹同跃表示。
作为中国汽车自主品牌的首批探路者、汽车业老兵，尹同跃对品牌高端化的执着探索也贯穿始终。从奇瑞早期的东方之子，之后的瑞麒、观致，奇瑞在高端化之路上屡败屡战，直到星途品牌的推出，让尹同跃的品牌高端梦想照进了现实。
“之前公司规模小，积累也少，还没有学会怎么走，就开始跑了。当然失败也是公司的一种财富。”尹同跃说。
在体制和组织创新方面，尹同跃也一直在寻找适合奇瑞的解决方案。在组织创新方面，20年前，奇瑞就曾学习过海尔的“人单合一”模式，之后阿米巴组织模式在奇瑞内部得以推行，组织活力得以被激发和释放。
2019年，奇瑞完成增资扩股。随后几年，奇瑞销量增势明显：2021年实现年销量96.2万辆，同比增长31.7%；2022年实现年销量超123万辆，同比增长28.2%；2023年实现年销量188.1万辆，同比增长52.6%。
尹同跃也未回避行业竞争和转型给奇瑞带来的危机感。在2023年的奇瑞科技DAY活动上，尹同跃曾公开称，奇瑞在新能源车方面“起了个大早，赶了个晚集”，并表示2024年“不会再像之前那样客气了”。
但他希望奇瑞的竞争动作是有底线的，“不能攻击别人，不要卷入无谓的口舌之争”，“因为我们对别人谁都不了解，谁都是我们老师”。
他强调，奇瑞有自己的优先级和节奏。去年，奇瑞侧重点在燃油车，因为国际市场有需求，盈利性不错；今年，新能源汽车业务基本可以实现收支平衡和盈利，所以要重点发力。
他的目标是，让企业的盈利规模从几百亿元人民币，变成几百亿美元。
以下为《中国企业家》对尹同跃的专访整理，有删减：
追求爆款，但要合乎逻辑
《中国企业家》：2019年奇瑞混改之后发生了很大变化，有了崭新的面貌，成绩单也不错，你们具体做了哪些重大调整？
尹同跃：奇瑞这么多年来，一直是按照自己的方向、自己的节奏在走，没有做大的调整。唯一大的调整是2019年进行了混改。除此之外，奇瑞一直专注于技术创新、体系化建设以及全球化市场的发展。
这两年，我们的努力开始显现成效，这得益于我们多年来的积累和机制改革的推动。
《中国企业家》：在新能源领域，奇瑞布局很早，但收获较晚。对奇瑞来说，之前转型的阻碍主要在哪里？内部又是如何消除阻碍、推进变革的？
尹同跃：奇瑞做的事情太多，我们有燃油车，有电动车，同时在国际市场也有很多布局。
但我们有自己的优先级和节奏。去年我们想把油车做扎实，因为这块的效益确实还不错，尤其是国际市场对油车的需求量比较大。至于电动车，我们之前是亏损在做，这是我们不能接受的。但今年基本可以实现收支平衡，甚至开始盈利，所以要重点发力。
我们没有发力，不代表我们没有这个能力。
《中国企业家》：奇瑞一直以来都有一个高端梦，也做了很多尝试，但之前好像不是很理想，为什么在星途这款产品上就成功了？
尹同跃：主要是没到时候。之前公司规模小，积累也少，还没有学会怎么走，就开始跑了。当然失败也是公司的一种财富。
现在企业的规模大，也有技术的储备和实力。过去奇瑞的研发人员有一两千人，现在拥有2万人，团队更加成熟。我们过去屡败屡战、屡战屡败的经历，也积累了经验和教训。
有了这些积累和教训，我们现在开始进行品类扩张，这样奇瑞会拥有一个立体的品牌群。
《中国企业家》：所以奇瑞还是在做加法？
尹同跃：我们既在做加法，又在做减法。比如星途品牌，和华为、捷豹路虎合作，这些就是在做加法。我们主动砍掉QQ业务，就是做减法，因为它的市场在萎缩。
做减法其实是不容易的。国外市场和国内市场不一样，有的产品国内不好卖，但在国外它很受欢迎。所以我们不追求一刀切。我们希望在同样的资源下，先看看哪个品牌能跑出来，能跑得更快，之后资源就往这个品牌倾斜。所以就让子弹再飞一飞。
奇瑞现在运用的是阿米巴模式，所有的品牌都有自己的事业部，自己算自己的账，把自己的事情做好。比如捷途就是一个很好的样板，我们预计今年销量能实现60多万台，明年预计100万台。
《中国企业家》：去年就有观点说，奇瑞的销量虽然很好，但是感觉爆款不多，从公司的角度来看，爆款打造需要一个过程？
尹同跃：我觉得我们的一切都合乎逻辑。有时候故意强调爆款，损失很大。比如通过价格战的方式，销量增加了，但是没有利润，要这个量有什么用呢？另外随意调价，会打乱我们整个价格体系，影响整个公司的价值。所以我们一步一步都要按照节奏来。
《中国企业家》：您觉得爆款逻辑可能不一定适合奇瑞？
尹同跃：我们是追求爆款，但一定是有合理利润的爆款，这需要时间。
《中国企业家》：你不希望是以价格为代价来打出爆款。
尹同跃：我不知道别人会怎么样，最起码我们承受不起。
《中国企业家》：车企中运用阿米巴模式的并不多，特别是具体到车型上面，你们对阿米巴模式的尝试是从什么时间开始的？
尹同跃：很早，差不多在20年前就开始尝试了，最早是学习海尔的独立事业部，发现不适应。后来看到稻盛和夫在中国进行培训，我们觉得这是一个新的机会，所以在公司做了一些尝试。
《中国企业家》：你们也还学过丰田，学过华为。
尹同跃：都在学。因为没有任何一个管理思想是能够直接拿过来用的，都要内部消化，这也是一个再创造的过程。但我们认为，管理的逻辑都是相通的，到最后就是管人、管财、管技术。我们叫TQCD，T就是技术创新，Q是质量管理，C是成本，D就是交付。
围绕这几个维度，奇瑞过去是追求最优化，现在是想办法做到极致，从而带来战略变化、质量管理变化、研发体系变化以及供应链管理变化。我们也要跟上时代，与时俱进，避免形成短板。
企业走太快，容易出问题
《中国企业家》：所有的自主品牌都有一个高端梦，大家都想仰攻，但都不是靠一款车型打出来的，它有一个探索的过程。回过头看，奇瑞做了哪些行为上的调整，导致目前看来星途做得还不错？
尹同跃：其实也没有很好的成绩，我对每一个板块都不满意。一个领导对下面满意了，企业危险了。我认为企业家还是要不满足，这样才能进步。我们现在会针对每一件事做战败分析，如果重来一遍的话，是不是还可以做得更好？
一方面，是对自己不满意，现在也没到总结成绩的时候。另一方面，我们担心走得太快，企业走得太快很容易出问题。去年奇瑞增长了52.6%，这个速度其实是不正常的。因为市场没有增长这么快，市场今年可能才持平，甚至到现在还是负增长。那你这么高的增长，是不可持续的。
《中国企业家》：你觉得公司合理的增长是多少？
尹同跃：如果有8%~10%的增长，就已经很不错了。
当然，我现在也不能说让他们慢一点。我还是希望大家把事情做稳、做扎实。因为我们面临的挑战会越来越大，尤其是管理方面，复杂系数呈指数级增长。奇瑞去年卖了将近200万台车，大家已经很辛苦了，今年又想要卖到250万台，甚至300万台车，其实压力是很大的。就像农夫挑担子，越挑越重，总有一天会压折了腰。
《中国企业家》：总有一个临界点。
尹同跃：所以一个企业要追求健康的、可持续的增长。你一次性把劲儿用完，那一定会带来灾难。
我们希望花更多时间修炼内功，做技术创新。我们一直在批评自己，是不是在生产大同小异的产品？怎么样才能内部与众不同，外部也与众不同？
我们希望每个产品都能实现大的突破，找到自己的定位，找到自己的客户，形成客户共鸣。只有这样，产品才有价值，企业才能够生存，我们才能实现一年几百亿美元的利润，而不是现在的几百亿元人民币。
《中国企业家》：现在需要再做对哪几件事，才有可能把人民币变成美元？
尹同跃：三件事。第一是技术创新。我做出来别人做不到的东西，我就能够垄断技术，进而垄断产品、垄断定价。第二是品牌向上。第三是去别人不敢去的市场，别人拦不住的市场。
《中国企业家》：方向都很明确，但是知易行难，比如在技术创新层面，目前方向是什么？
尹同跃：技术的发展，除了本身自然成长的轨迹，时代带来的机会，还有一个是对未来的想象力。所以我们现在对技术进行层层分解。我们内部是叫“根技术”。
比如手机，它的根技术可能就是算力、芯片。我们现在已经分解了2万多件根技术，每个技术都要找到人去研究。我不指望能百分百成功，如果有1%的成功概率，那我们就能掌握200多项根技术。我们再通过技术的组合创新，像生产线一样不断生产新的东西，就能创造出跟别人不一样的产品。
比如我们现在改进了产品开发，加了一个集成概念。过去是汽车行业内的集成，现在变成跨行业的集成，我们的供应商不仅限于汽车行业。
还有一个是research，真正的research从哪里来？大量的实验室。我们希望未来可以突破的根技术，一种是目前全世界都没有的技术，一种是别人有但是不开放给你使用的技术。
资源是有限的，创新是无限的
《中国企业家》：过去几年汽车工业发生的变化可能超过过去100年的发展，这是不是也给奇瑞理解和探索根技术提供了一些机会？比如发动机技术现在已经比较成熟，你不需要自己再重新创造一个根技术。
尹同跃：技术的发展是没有止境的。
北京车展期间，我和张朝阳一起讲了一堂物理课，提到受限于米勒循环，发动机热效率通常只有百分之二十几，奥拓循环发动机的热效率有40%，奇瑞现在发动机热效率能实现48%，已经超过物理极限了。怎么实现的？就是不断通过技术创新。
《中国企业家》：但这些都是奇瑞在燃油车领域积累的技术，在电动化和智能化领域，你们是不是要突破更多的技术？
尹同跃：我们现在有很多布局，但是传播得少。比如大卓智能，团队里有大量的博士。奇瑞在这方面的布局晚了一点，但我们的发展速度很快，装车量也很大。我们希望明年年底，城市NOA功能能够上车。
电动车方面，一是销量在提升，二是技术也上来了。另外我们的固态电池也很快要出来了。包括我们也对电池设计了安全监控系统，能够实现全天候24小时监控每个电芯的温度、电阻等等。
《中国企业家》：要向根技术扎根，意味着产业链还要做得更长？现在电池也要自己研发？
尹同跃：新能源车中电池成本占的比重很大。但是有些电池要么质量很差，我们不敢用，要么很好，但是很贵，我们买不起。那电池技术我们能不能啃下来？我们是可以啃下来的，所以我们现在就是两条腿走路。
总之，还是把核心技术、核心部件掌握在自己手上，这才是一个企业的生存之道。
《中国企业家》：现在还有一些车企在做芯片，奇瑞是怎么看的？
尹同跃：首先要理解，你才能做。因为芯片最后跟软件是强相关的。芯片某种程度上就是面粉，面包师对面粉不熟悉怎么行呢？所以必须要掌握。当然你要非常了解，才能设计出来一些芯片。
《中国企业家》：你们投入了大量的资金做根技术的研发，怎么进行商业化落地？如何把握好这个节奏？
尹同跃：资源是有限的，创新是无限的。怎么让有限的资源进行高效搭配，非常重要。对于那些很快能实现产业化落地的技术，我们要加强投入；对于那些比较难、短期内实现不了的技术，我们就做一些技术性研究，比如先做一些样品出来。
固态电池我认为就是当下需要加强投入的领域，我们也很重视。因为上一代电池我们没有赶上，但我们在这个过程中也锻炼了队伍，熟悉了这个行业。
《中国企业家》：这两年奇瑞在根技术上的探索，做了哪些调整？
尹同跃：我们在三条线上做了调整。
一是产品开发调整。我们不断进行完善，提高效率，过去产品开发需要24个月，现在变成20个月、18个月，产品质量也越来越高。同时，让客户参与产品开发流程，做客户真正需要的产品。
二是体系流程的优化。奇瑞过去是V字型开发，只局限在汽车行业内部，现在我们是集成产品开发，学华为的做法，就是把体系打开了。
三是优化创新体系。比如明年的创新，哪些东西必须出来，哪些技术必须出来，后年哪些东西必须做出来，5年、10年后我们必须实现哪些技术，出来哪些产品，都要有规划。有的是在围墙内自己做，有的是半围墙，有的是完全放开的，比如我们和大学、科研院所合作。
我们现在是万众创新，然后自己有选择性地创业，内部孵化。
《中国企业家》：这其实还是借鉴了海尔早期的一些思路。
尹同跃：对，其实是殊途同归的。
守住底线，不要卷入口舌之争
《中国企业家》：现在很多企业家都在做网红企业家，尤其在车企这个圈子更为盛行，你对企业家的这个行为怎么看？
尹同跃：他们是互联网企业出身，非常擅长做这些事。当然中国也需要有自己的埃隆·马斯克。像余承东、雷军，他们都是中国少有的天才。但我们不是天才，所以我们要向他们学习。
现在新媒体的传播方式是很高效的，我们当然也要利用好这种工具，适应这个时代的变化。但是做的时候，也要守住底线，不能攻击别人，要克己复礼。
《中国企业家》：实际上这背后是车企讲故事的模式在发生变化。比如有些人讲话会比较张扬，攻击性比较强，但这也迎合了某一部分人的情绪，带来销量上的提升。奇瑞在讲故事这方面，还存在什么短板吗？
尹同跃：我们是从很典型的传统车企走出来的，不可能一夜之间就发生翻天覆地的变化。
我鼓励下面的人用一些新的营销模式，但是我会给他们设置底线，不能攻击别人，不要卷入无谓的口舌之争。只说自己的好，不说别人的坏，这是我们的一个底线。因为我们对谁都不了解，谁都可能是我们的老师。
《中国企业家》：你说奇瑞要去别人不敢去的市场，奇瑞出海已经有23年的历史，有哪些经验可以分享？从你的角度来看，现在这波出海浪潮有什么新变化？
尹同跃：早期也是别人不敢出海，我们先出海，现在看奇瑞出海做得还可以，也积累了很多经验，更多的是教训。
所以现在车企开始出海以后，都来挖我们的人，或者向我们取经。我们都跟别人讲，出海有很多坑，不能只看到了“贼吃肉”，没看到“贼挨揍”，我们是挨过很多揍才走到今天。企业一定要学会本土化，进行法规开发、适应性开发、竞争力开发等等，否则一定会出问题。
今天的汽车行业一定要警惕，不能再走摩托车的老路。很多摩托车企业都是只顾眼前不顾未来，只顾当下不顾未来，只顾利润不管服务，很不成熟。
结合奇瑞多年的出海实践，我认为重点要做好四件事：坚持自律，珍惜口碑；转变思路，品牌向上；先予后取，贡献价值；开放合作，成果共享。
《中国企业家》：当时和您一块创业的八大金刚，现在绝大多数不在企业里了，您有时候会觉得比较辛苦或孤独吗？
尹同跃：孤独什么？我经常跟年轻人在一起，我也变成年轻人了。
注：文/任娅斐，文章来源：中国企业家杂志（公众号ID：iceo-com-cn），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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